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1、2012年11月1日 中国联通 信息化环境下内部控制体系 中国联通 陈沛 2 中国联通财务部资深经理 陈沛 【1981-1994】甘肃靖远矿务局，从事财务及经营管理工作 【1994-1998】煤炭部审计局，从事基建事业单位审计工作 【1998-2003】中央企业工委监事会，从事央企监督检查工作 【2003 】中国联通，主管会计核算、业绩披露、会计系统、ERP项目建设 【2003-2005】中国联通ERP办公室副主任，专职负责联通ERP系统建设试点工作； 【2005-2008】主管集团会计核算与业绩披露，主持完成了中国联通会计核算系统整合、合并报表系 统建设；参与中国联通内控体系建设。 【200
2、8-2009】主持设计中国联通与中国网通合并后会计核算、合并报表系统调整方案，并组织实施 ； 【2009 】主持设计重组后中国联通新ERP项目建设方案，并主导实施。 主要工作经历 从事企业信息化建设经验 中国联通内部控制体系的发展历程 联通集团财务组织架构 联通集团 市1 直属单位省级分公司网络公司 华 盛 公 司 新 时 讯 系 统 集 成 广 东 省 浙 江 省 广 东 省 浙 江 省 营业 点1 市n 县1县n 营业 点n 273131 335个地市 100000 综 合 部 人 力 资 源 计 划 部 财 务 部 采 购 部 运 维 部 建 设 部 审 计 部 31 中国唯一一家在纽约
3、、香港、上海三地 同时上市的电信运营企业，连续多年入 选“世界500强企业” 2006年，中国联通成为国内首批通过美国 萨班斯法案404条款的企业 2008年，联通与原网通进行重组，从战 略，业务到资源进行了全方位整合 2009年，中国联通开始重新搭建内部控 制体系 2000 2006 2008 2009 3 目录 4 第一部分：中国联通信息化应用概况 信息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分：信息化环境下的内部控制体系 第三部分：信息化应用成果 第四部分：信息化建设经验教训 公司的融合 移动互联网的发展 信息技术的创新 融合后，中国联通面临的挑战与机遇 1
4、 2 3 如何实现1+12？ 如何提高资源配置效率？ 如何提升集团风险管控能力？ 如何定位联通在电信价值链上的位置？ 如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？ 如何利用IT技术支撑管理体制创新？ 如何建立中国联通独特的IT资源能力？ 机会 方向 手段 组织架构组织架构 核心竞争力核心竞争力 战略 规划 战略 规划 人员/技术人员/技术 企业文化企业文化 领导力与绩效 业务流程 会计职能 业务流程 领导力与绩效 会计职能 组织 架构 人员与技术 企业文化 领导力与绩效 业务流程与管理制度 会计职能 信息化技术平台 L1 L2 L6 L4 L5 L3 战略融合 业务流程融合 会计职能融合 系统融
5、合 组织融合 文化融合 公司融合框架 2008年中国联通进行了一次大规模的重组。联通与网通合并不同于一般意义上公司间的收购兼并，是两家公司内 部管理资源的全方位整合，如何规避融合风险，将调整转变为契机，建立中国联通新的管理体制与公司文化。 在战略层面，如何有效融合，实现1+12？ 6 如何实现1+12？ 1 在运用层面，我们面临着如何提高资源配置效率？ p企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实，高层期望能够通过预算进行资源调控，指引战略的逐步 落地，并对战略落地过程予以及时管控 p但往往事与愿违历史经验告诉我们往往是“指标层层加码、资源逐级截留” p由于缺乏集中统一的IT系统支撑，资源配
6、置、消耗过程难以透明、管控，依靠增加管理层次和人员管控，难 以破解“一管就死、一放就乱”和 “管了风险、没了效率” 的困局 指标层层加码资源逐级截留控制层层细化 指标和资源不匹配！控制和风险不平衡！效率和期望打折扣！ 组织架构 100000 营业网点 335 本地网 中国联通集团 市1 网点1 市n 县1县n 网点n 省1 31 省2省n 7 1 由于内控规则无法固化，导致业务处理不连 贯，信息质量不稳定； 由于各家公司管理水平的高低，导致内控的 效果参差不齐； 缺少事前、事中的监控手段，而较多依靠事 后的抽样核查； q 联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与
7、业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合 q 面对诸多问题，联通在思考. 内控制度 内控要 求难以 落地， 制度与 运营不 够紧密 业务 系统 内部控制体系没有很好的融 入在现有IT管理系统中； 分散化的系统难以承载一体 化的业务管理； 在作业层面，采取怎样的策略和方法控制企业风险 缺少IT管理系统的有效支撑，依赖个人主观 意识； 8 1 p联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承
8、载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合 p面对诸多问题，联通在思考. 移动互联网的发展，为运营商改变其在电信产业链上的位置带来了挑 战与机遇，中国联通应该如何抓住这个机遇？ 最终用户 接入方式 接触界面 消费内容 电信产业 链 内部管理 q 移动互联网，是指互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。从接入方式看是 指用户能够通过手机、PDA或其它手持终端以无线的方式通过各种网络（WLAN、WiMAX、GSM、CDMA、 WCDMA等）接入互联网；从商业模式上看，是指包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式
9、在内 的一个不断变化的、有机的商业运作系统。 WLANWiMAXGSMCDMAWCDMA 短信音频视频IM游戏导航信息网购广告搜索 渠道整合客户直接接触界面 投资建 网 运维成 本 CP/SP 提供商 渠道管 理 营销策 略 产品创 新 长尾化碎片化小众化 管理流程支撑敏捷、整合管理组织扁平化管理制度统一 语音用户数据用户数据用户数据用户数据用户 设备提 供商 运营商门户CP 最终 用户 电信 运营商独立门户 SP 终端APSI 平台 渠道 解决方案提供商 技术平台提 供商 移 动 互 联 网 发 展 带 来 的 挑 战 在用户需求上：如何满足 长尾化、小众化、碎片化 的用户需求？ 在产业链上
10、：如何定位 联通在电信价值链上的 位置？ 2 主要技术特点 基础设施云化 接入方式多样化 ， 网络环境社交化 IT技术发展 IT技术的发展，使计算能力无处不在，如何利用这些技术，助力联通 发展，形成中国联通独特的IT资源能力？ q 如何利用IT技术，结合中国联通的实际情况，支撑管理体制创新？ q 如何利用IT技术与管理制度、业务流程集合，形成中国联通独特的IT资源能力？ q IT技术日新月异，我们应该采用哪些技术，往哪一个方向前进？ 大型机时代PC时代互联网时代物联网时代 企业应用发展 少数企业具备单机版软件集成化软件服务化软件 IT技术发展趋势 云计算移动应用 社交交流与协作 大数据 视频背
11、景感知 存储级内存普适计算 模块化开发 技 术 进 步 将 淘 汰 落 后 者 如何利用IT技术支撑管理体制创新？ 如何建立中国联通独特的IT资源能力？ 3 目录 11 第一部分：中国联通信息化应用概况 信息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分：信息化环境下的内部控制体系 第三部分：信息化应用成果 第四部分：信息化建设经验教训 挑战 如何实现1+12？ 如何提高资源配置效率？ 如何提升集团风险管控能力？ 如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？ 如何定位联通在电信价值链上的位置？ 如何利用IT技术支撑管理体制创新？ 如何建立中国联通独特的IT资源能力？ p
12、管理一副面孔：通过统一的业务流程、统一的业务处理环节、统一的业务处理规范，建立覆盖公司全业务流程的管理系统 ，建立财务业务管理的一体化、自动化、精细化闭环管控能力，实现公司管理领域的统一化、透明化、标准化； p服务一副面孔：通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验；打破地域界限，产 品定义及销售流程全网统一，一点提供全网无差异服务。 p数据一副面孔：通过对企业重要经营管理数据的集中管控，规范企业数据架构、数据模型、指标口径，进一步提高基础数 据的准确性、一致性、完整性和及时性，满足全集团对关键数据的透明管控需求； p“3G领先” ：无线宽带网络领先；用户增长和
13、市场份额领先，以高速数据体验和内容应用创新带动公司非话业务收入。 p“一体化” ：加快由当前“简单整合型”全业务运营管理架构向“一体化”运营管理架构的转变。 p“创新” ：全方位持续不断的创新，打造“行业领先、业绩突出、运营高效、服务卓越”的国际一流创新型企业。 如何面对这些挑战，中国联通制定了“一个集团，一副面孔”、“3G 领先与一体化创新”的公司发展战略。 应对 管理 一副 面孔 3G 领 先 服务 一副 面孔 数据 一副 面孔 一 体 化 创 新 3G领先与一体化创新 一个集团，一副面孔 p中国联通始终坚持以“战略驱动、业务引领、顶层设计、整体规划”为指导来开展信息化工作 战略驱动：围绕
14、战略需求进行业务模型设计、审视现有管理制度、管理流程及IT架构，确保方向不偏离，管理能提升。 业务引领：以业务为主导，建立了涵盖中国联通六大业务线的资源需求、资源获取、资源消耗及记录评价业务管理模型。 顶层设计：依据业务模型，按照“横向流程贯通、纵向信息穿透”的原则，统一设计了制度、流程、数据、规则。 整体规划：按照统一设计的业务管理模型，将统一设计的流程、数据、规则落实到IT规划、IT建设及IT运维过程中。 如何支撑发展战略的落实？中国联通的选择是信息化 整体规划 顶层设计 战略驱动 业务引领 3G领先与一体化创新 一个集团，一副面孔 业务管理模型 业务活动模型资源配置模型记录评价模型 修改
15、、完善制度贯通、闭环流程统一、规范数据 运营管理制度 业务操作规范 IT系统统一规划统一建设统一运维 输入 输入 指导 指导 明确、量化规则 2 2 1 1 3 3 价值创造 网络运营 工程建设 市场经营 行政综合 信息化支撑 14 以“业务引领”为指导，以市场需求、管理需求、决策需求为输入， 依据中国联通的行业与管理特点，构建具有联通特色的业务管理模型 年度能力发 展计划 立项申请 项目立项（ 可研） 项目设计项目建设割接入网资源使用 产品规划 产品 开发试验 营业计费 参数维护 营业受理营业收费 营收报表 处理 产品 后评价 产品 退出 产品推广 备件 仪表 资源核查开通调度故障处理变更调
16、度 综合 值班 考核 管理 设备 后评 价 综合 代维 作业 计划 版本 管理 资源 数据 管理 报表 管理 资源 呈现 客户 视图 资源 割接 资源 优化 资源 核查 资源 设计/ 分配 资源 查询 统计 分析 数据 管理 网络 管理 关闭调度年度市场计划业务申请 活动申请耗费填报业务执行资源申请使用资源使用资源 建设 网络 维护 网络 销售 产品 年度IT规 划 立项申请 项目立项 项目可研 项目设计系统开发系实施收项目验收系统运维 IT 支撑 管理 支撑 资源需求资源获取资源消耗 年度市场 计划 市场策略制 定 年度活动计划 制定 年度业务支撑 计划制定 缴费 使用 网络 业务 开通 入网 申请 用户 消耗 网络 资源 1 2 3 4 5 资源 活动 管理 q 变内部管
