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1、 一、戴明管理哲学 （一）法则1：走出品质观念的误区 大部分人都认为，制造高质量的产品所需的成本必 然高于制造粗劣产品的成本。事实上，重视质量的监督 管理反而能够减少不良品的出现，因而也能降低成本。 美国公司都认为，工人应对产品不好或效率低负责 ，这是一个错误的观念。 工人们没有决定工厂的配置、厂房气温，他们没有 参与购买设备、工具、原材料或决定产品的设计方案， 他们也没有参与决定与产品质量有关的90%的其他因素 ，所以，我们凭什么要求工人应该对产品质量的不良负 全部责任呢？ （二）法则2：避免因小失大 有多少工厂、多少公司是在由数字来管理， 不顾质量地推出产品，争取业绩？它们在生产越 来越多
2、的不良品的同时，也在加速走向破产。 最关键的数字在财务报告上是找不到的。例 如，品质和革新的效益是多少？反映在哪里？把 一件次品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质 不良而损失的销售额是多少？不管是什么价格都 不肯购买你的产品的商家有多少？ 一、戴明管理哲学 l依赖数字经营公司 只依赖可看得见的数字经营公司是无法成功的。当 然，看得见的数字很重要，它可以：（1）支付工资； （2）付款给供应商；（3）缴纳税款；（4）计算折旧 ；（5）提取意外事故基金。 数据可区分为可见的与不可见的，甚至强调不可见 的数据往往更为重要，尼尔森博士说：“管理任何组织 所需要的数据是未知的与不可知的。” 例如，某公司信
3、用部门因为成功地剔除了不准时付 款的客户，所以客户准时付款的数据得到了明显的改善 ，但当公司发现一些最好的客户已被排斥在门外的时候 ，后悔晚矣。 n大多数财务数据并不是最好的衡量工具。财务数据只 能反映公司短期的绩效，并不能帮助公司的运作。正 如墙上的温度计只能显示温度，并不能改变室温，这 就是我们的财务系统。 n财务数据告诉人们上周、上月或上季度发生了什么， 但那只是过去的资料。在不了解系统或变异知识的情 况下，我们通常会假设过去的数字可以用来预测未来 。运用管制图，计算出管制界限，使我们对未来有所 依赖。然而，有很多依靠过去的数据所采取的行动， 结果往往造成干预现象。 n仅以利润为着眼点来
4、经营一个企业，就像是只看着反 光镜开汽车：你只知道走过了哪里，却不知道去向何 方。 l依赖数字经营公司 （三）法则3：弊端凸现 为了完成每月配额，工厂在每个月的最后一天生产 出月产量的30%，但是其中一大部分下个月就会遭到退 货。 控制管理还有一个得不偿失的后遗症：一般地，用 来让工人服从的工具是高压政策。然而，人在恐惧的环 境下不会革新，也没有时间和精力来创造性工作。在这 种高压政策下，他们很快就会“做一天和尚撞一天钟” 。 那些认为革新只能依赖专家，必须引进机器，或是 做出其他重大调整的组织，都是极度僵化的。革新若只 能出自专家，如果每1 000人之中才有1位专家，那么1 000人中就只有
5、1人的智慧被利用。 一旦主观能动性被一个外在诱因的制度所代替，主 观能动性就会死亡。 一、戴明管理哲学 （四）法则4：正确的认识态度 一个企业若要改进，则整个企业都必须改变。工 人是无法改变系统的，只有管理阶层才可以。 在美国，品质意识无法深入的主要原因之一，就是 管理阶层从来就没有意识到责任感。大部分的经理人都 从没了解过以下的关系：品质与销量、品质与生产力、 品质与利润、品质与竞争力。 一、戴明管理哲学 一、戴明管理哲学 （五）法则5： 顾客就是上帝 品质必须从消费者的角度来考虑，品质的定义之一 是任何能让顾客更满意的努力。 因不满意而停止购买产品的客户，对企业造成的损 失到底有多大呢？福
6、特公司的市场调查显示：一个满意 的顾客平均会转告8个人，但是一个不满意的顾客平均 会告诉20个人因为他买这个产品而受了多少罪。 一个不断改进产品质量与服务品质的企业，同时也 就改进了它的生产力，而且拥有了稳定的顾客群。而这 些忠实的顾客又进而成为制造更高市场占有率，更高利 润率、更高股价、更稳定和满意的员工、更多的职位等 等的动力。 真正的利润是由忠实的顾客不只是满意的顾客所 衍生出来的，从忠实顾客所得到的利润是从一个普通顾 客所得利润的6倍到8倍。小伙子蔬菜店 （六）法则6：安抚政策 一个企业要革新的话，它的员工必须活得快乐， 充满自信，热爱自己的工作。只有在系统中的人们都 觉得安全，而且在
7、工作中体验到乐趣时，高品质才有 可能出现。任何令人感到不安的政策，必然导致品质 低劣和公司损失。 品质是对技艺的提升，对工作的乐趣。只要鼓励 人们去体验努力把工作做好后所产生的内在喜悦，产 品品质以及顾客的满意程度就会不断地提升。 一、戴明管理哲学 （七）法则7：接受训练 训练该由谁负责呢？管理阶层！训练就是改进。 你只有一次机会去训练一个人，所以一开始就要把他 训练好。最好找一位专家来训练。 （八）法则8：认识系统 如果差异性完成是系统随机造成的，那么惩罚那 些垫底的员工绝不可能提升个人或公司的表现，这么 做只会毁掉在平均水平以下的员工，因为给别人帮助 就等于把他的评分提升到高于自己的评分，
8、而使自己 面对落后的惩罚。 只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整， 才可能减低差异性，这些改变才是系统的改变。 一、戴明管理哲学 （九）法则9：认识变异 20世纪20年代，贝尔实验室的沃尔特舒哈特提出 了对变异本质以及把它最小化的理论。 任何一件使得数据点落在管理界限以外的事件都很 可能是一个特殊的原因，而特殊原因总是追踪得出来的 ，也是可以消除。 （十）法则10：避免干预 大部分的企业中系统制度的问题占94%，只有6%在 本质上是属于特殊问题。 在稳定系统中进行过量的调整，会使情况恶化。这 种做法称之为“干预”。自作聪明地干预一个稳定系统 ，不但不能改进它，还会对现在的情况造成破坏。 一
9、、戴明管理哲学 （十一）法则十一：合作代替竞争 以合作、共同发展取得胜利，意味着满足对方的需要， 同时也不让自己的利益受到损失”。胜利是指找出对方的真正需 要而一边替他们想办法，一边又得到自己的所需。 没有合作就得不到品质，也不可能有改进：工人之间的合作 、工人和管理者的合作、企业与供应商的合作、甚至企业与竞争 对手的合作都会创造出双赢的结果。 （十二）法则十二：与员工的合作 哪一种企业的前景最光明？是那些把员工当作雇工来看的， 还是那些尊重并培养员工，对他们负有长远责任的企业？ 公司的命运和员工的命运是结合在一起的。如果你对自己的 员工不放心，离破产也就不远了。 不要强行引入竞争，利用内在自
10、发的动机。人们会把工作做 好，因为人们对它有一份自豪，一份敬业精神和热爱本职工作的 激情。 一、戴明管理哲学 （十三）法则十三：各部门间的合作 如果增强部门间的合作，可使公司的利润增加6-10倍。 （十四）法则十四：与供货商合作 企业尽量购买同一供货商的同一种零件，这样可以减低每一 个零件的差异性，并且改进全面的品质和成本。供货商有了大 量长期的主顾，就能利用丰富的资源来满足他们。他的生产持 续期就较长，成本因此较低。再经过在设备上投资，又能进一 步提高品质并使成本降低。 （十五）法则15：与竞争者合作 日本的企业曾在标准上互相竞争，结果导致生产者和消费者 双方巨大的损失。索尼公司的Beta系
11、统和松下公司的VHS系统家 庭录像机。手机充电器的兼容性 一、戴明管理哲学 （十六）法则16：心诚则灵 所有成功人士都有一个共同点：只对自己负责！成 功不是打败某个人，而是做到在自己能力所致之下，发 挥出全部的力量。我们需要培养的是对学习的兴趣、对 工作的兴趣、对游戏的兴趣。对你自己的工作产生兴趣 ，才能取得成功。 （十七）法则17：强化领导和决策 品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里。 一个企业领袖在观察自己的团体时，相当于一个裁 判，他要决定什么重要，什么不重要，要采取什么行动 。 一个领导要努力改进他的系统，尝试替每一个人创 造对工作的兴趣、挑战和工作的快乐。他尽量使每个人 得到教育
12、、技术、本领，帮助每个人得到提高，改进和 革新是他永恒的目标。 一、戴明管理哲学 二、基本理论 （一）整体系统观 1.什么是系统 系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能 或活动（次流程，步骤阶段等以下合称组成分子） 组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子 之间，几乎都要互相依赖。依赖性越强，则表明组成分子间越需 要交流和合作。 管理当局确立的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组 织的目的，一定要让系统中的每个人都非常清楚。一些组成分子 的特殊作用，视其对系统目的的贡献程度而定，而并非其创造的 产量或利润，更不是任何其他的尺度。 组织的目的、大小或范围改变时，组成分
13、子的功能也随之改 变，以保证新系统的最佳化。因此，管理一个系统应当了解系统 内的各个环节，以及为组织工作的各个员工之间的相互协作关系 。 人员和技术局部最优化 让人和机器在工作中处于最佳状态，这需要十分 全面的知识。 如果不具备整体系统观，虽然结果将系统的某一 部分最佳化了，但是其他部分却变差了，从而整体水 平都变差了。 管理者的工作，就是把整个系统最佳化。局部最 佳化常常要付出很高的代价。例如，只关心销售或生 产、或产品设计、或售后服务、或原材料的最佳化， 而不考虑其对整个制造过程造成的影响，这不是一个 明智的举动。 改善 恶化 恶化 某下游流程改善了，但却导致另外两个变差。 2.依赖与合作
14、 主管人员的责任，就是将各组成分子的活动协调好 ，使它们都为达成组织的目的做出贡献。如果协调失败 ，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子 的最佳化。任何事情如果不从全局观点来进行，为了局 部利益损害整体利益，就意味着失败。 3.局部最佳化的误区 n每个人都是竞争的对手； n对每个人、单位、部门进行评比、排名； n工厂间互相竞争； n每个供应商都是敌人； n各工作部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便； n问题出现时，推卸责任以求自保； n将产品、信息、服务丢给下一部门，并声称：“我已经 做了我该做的，全部合格，剩下的让下一个家伙去伤脑 筋吧。” （二）变异理论 1.基本内容 （1）对稳
15、定系统的认识和理解； （2）了解什么是特殊原因与一般原因； （3）明确变异是无所不在的：在人与人之间、生产过程 中、在服务中、在产品中 （4）了解稳定系统与不稳定系统的差异性； （5）了解统计数据中的不确定因素； （6）在试图改进系统时，可能犯的两种错误： 第一种：把共同原因当作特殊原因处理； 第二种：把特殊原因当作共同原因处理。 （7）能使上述两种错误所造成的损失降到最低的方法（ 管制图） 2.管制图如何理解变异 由系统中得到的数据，可以分析并做成图表。除了数据点之 外，也可以计算出管制上限和下限（称为UCL和LCL）。如果制造 过程稳定或在管制范围之内时，所有数据点会落在两个界限之间 。
16、若有一个或多个数据点落在界限之外，或是呈不规则状态时 ，这些数据就有可能来自一个受特定或非几率的特殊原因所影响 的制造过程。如杂货店称重、时钟的准确性、产品的品质等。 n 南华工商学院黄埔校区校车到达时间记录（管制图） 更换司机校车故障 8:00 8:30 8:15 LCL UCL 堵车 如果你在统计管制状态下，发现产品有缺陷时，你所采取的 行动，往往会引起更多的麻烦。此时，我们需要用减少变异的方 法来改进流程。 谢尔肯巴哈曾说：“追溯流程的源头，才是最佳的着力点”。 管理者应当明确起始流程，并使它运作正常。如果起始流程就有 缺陷，那么后续的流程必定一错再错，白白耗费成本，得不偿失 。 我们必须注意到这个流程的变异性。越靠近流程的源头，就会 越有效果。在流程的开端，不论是原料或信息，都要给予特别关 注。 身为管理者，我们必须赋予下属足够的知识和能力，去研究他 们所负责的流程。只有这样，他们才能更加了解这些流程变异的 源泉。如此，我们也才能以共同的语言沟通，并更多地了解系统 。 l准时制生产（Just In Time） n准时制生产结合低库存量，当然是好
