企业管理概论企业组织结构与设计

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1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *1 第三章 企业组织结构与设计 单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *2 第三章 企业组织结构与设计 o第一节 公司制企业的法人治理结构（重点） o 一、法人治理结构的含义 o 二、股东大会 o 三、董事会 o 四、高层经理班子 o 五、监事会 o 六、经营管理者的激励约束机制 o第二节 企业组织设计与组织结构的基本形式 o 一、企业组织结构设计的原则（重点） o 二、组织设计的依据 o 三、企业组织结构的基本形式（重点） o 四、新型的组织结构 o第三节 企业组织变革 o 一、组织变革 o 二、企业流程再造 第一节 公

2、司制企业的法人治理结构 o一、法人治理结构的含义 o 法人治理结构的含义：根据企业经营管理的决策 权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、 协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机 构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明 、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 o 法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但 在我国还是一个比较新的概念.它是伴随国有企业建 立现代企业制度这一改革任务的提出而逐渐被接受的 .至今不过十几年。 Date3 法人治理结构图 Date4 o二、股东大会 o 股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又 是一种非常设的由全体股东所组

3、成的公司制企业的最高权力机构。 o 1.股东大会的性质主要表现在以下两点： o （1）体现股东的意志。 o （2）企业的最高权力机构。它是公司制企业的最高权力机关，股东 大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要 选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益 分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 o 2.股东大会依法行使以下职权： o （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更 换，并决定他们的报酬。 o （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长 和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度 财务预

4、算、决算方案等等。 o （3）利润分配权。 o （4）公司资本重大变动的处置权。 o 我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 Date5 o三、董事会 o 董事会：是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会 上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 o 股份有限公司董事会的成员一般为519人。 o 有限责任公司董事会的成员一般为313人。 o 股东大会与董事会是信任托管关系。 o 董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权 有： o 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、 决定。 o 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经 营活动进行全面而连续的

5、检查评价。 o 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 o 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公 司债券的方案。 Date6 o 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 o 6.聘任/解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解聘公 司副经理、财务负责人，并决定他们的报酬。 o 7.制定公司的基本管理制度。 o 董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可 以是自然人，也可以是法人。如果是法人，须指定一名具 有民事行为能力的自然人作为其代理。 o 独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东 和公司整体利益的公司董事会成员。 o独立董事的独立性表现在三个方面： o 1.独立于大股东

6、。 o 2.独立于经营者。 o 3.独立于公司的利益相关者。 o 独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用， 最大限度的保护小股东的利益。 o 建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要 途径之一。 Date7 o四、高层经理班子 o 以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总 经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理 人员组成。总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他 负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全 面领导，对董事会负责。 o 西方大公司和我国一些企业的执行机构一般由首席执行官 领导下的经理班子担任，首席执行官或最高行政长官（英语简

7、称为CEO）由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董 事会和所有者负责。一般情况下，企业的CEO由董事会下的常 设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任。据估计在财 富500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经 理三者合一，更普遍的是一人兼二职既做CEO又做董事会 主席或既做CEO又做公司总裁。董事会、首席执行官、总经理 实际上是三个层次上的职务。 Date8 o总经理行使的主要职权有： o 1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决 议。 o 2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。 o 3.拟订公司内部管理机构设置方案。 o 4.拟定公司的基本管理制度。 o 5.

8、制定公司的具体章程。 o 6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。 o 7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管 理人员。 o 8.公司章程或董事会授予的其他职权。 Date9 o五、监事会 o 作用：现代公司都设立专门的监督机构，即监事会，对董事会和经 理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程 的活动，损害股东和公司利益。 o 监事会成员不得少于3人。监事会由股东代表和一定比例的职工代表 组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。 o 职权： o1.检查公司的财务。 o2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者 公司章程的行为进

9、行监督。 o3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。 o4.提议召开临时股东大会。 o5.公司章程规定的其他职权。 o 我国国有企业在进行公司制改造过程中，还必须要坚持发挥党组织 的政治核心作用和职工民主管理的作用，处理好“新三会”（股东会、董 事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）的关系，建立与 社会主义市场经济相适应的公司的领导体制。 o “双向进入”的原则：即国有独资和国有控股公司的党委负责人可以 通过法定程序进入董事会、监事会，董事会中的党员负责人，可依照党 章及有关规定进入党委会，党委书记和董事长可由一人担任，董事长、 总经理原则上分设 Date10

10、Date11 Date12 o六、经营管理者的激励约束机制 o 由于两权分离，在法人治理结构中又必然存在作为企 业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主 要表现在： o 1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目 标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追 求的是自身效用最大化。 o 2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。即由于经 营管理者拥有企业经营决策大权，因此拥有大量所有者所 不知且难以验证的信息，这就意味着企业经营管理者的一 些行为和决策是所有者所无法观察和监督的，以上两方面 的矛盾使经营管理者在追求大限度的增进自身效用时，可 能做出不利于企业所有者的行为。这

11、种行为主要有两类： 一是偷懒；二是机会主义。 Date13 o激励意味着给予物质和精神上的满足，缩小经营管理者与企业所有者之 间的利益差异，使他们各自追求的目标趋于一致，从而刺激经营管理者 为企业所有者利益而工作的积极性和创造性。约束则是运用法律、道德 等手段抑制经营管理者对个人欲望的追求，规范经营管理者的行为，使 其行为不至于由于自利而损害投资人的利益。 o 经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制： o 1.报酬机制：企业经营管理者的激励报酬机制是多方面的，包括经 济利益、个人价值实现、社会荣誉等。但经济利益是第一位，它包括工 资、奖金、在职消费、股权，等等。这是调动企业经

12、营者积极性、约束 其行为的一个重要因素。据考察，在西方发达的市场经济国家，企业家 的报酬一般是普通工人的几倍、十几倍甚至几十倍。美国大公司中高层 管理人员平均“年薪”65万美元，而总统的年薪仅20万美元。 o 从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个 问题： o 1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。 o 2）完善风险收入机制。 Date14 o2.约束机制： o （1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形 成的相互约束关系和约束机制。内部约束主要通过股东大 会、董事会和监事会实现，股东作为企业出资人保留对董 事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及

13、新股发行事项的 审批及否决权，其他的管理功能授给董事会，监事会主要 代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查。除 此之外，内部约束还来自以下几个方面： o 公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了 企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、 利及其行为。 o 合同约束 o 组织机构约束 Date15 o（2）外部约束：就是指在企业所有者与经营管理者之外形成的约束，即 法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。其内 容主要包括在以下几方面： o 法律约束。市场经济是法制经济，完备的法律体系是市场经济正 常运行的保证，运用法律形式对职业经理人行为的约束主要表现在：

14、以 法的形式规定公司经营者职责权利；用法律规范约束经理人员不得滥用 权力和侵害公司资产；设立专职的执行机构来监督经营者的行为；对于 破产倒闭的公司，必须依法调查是否有经理人员在公司经营活动中发生 渎职行为并依法追究其刑事责任。 o 市场机制约束：市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约 束两方面。 o 首先，按市场经济机制的要求进行资源优化配置； o 其次，在企业家的市场上，充分的竞争，使经营者始终保持生存的 危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。 o 社会约束。一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、 资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的 对企业家的约束

15、，三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业 家的约束等。 Date16 第二节企业组织设计与组织结构的基本形式 o一、企业组织结构设计的原则 o （一） 任务目标原则 o 所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和 经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目 的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。 o 首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。组织结构设计是为 实现企业的任务、目标服务的，因此要因事设人。 o 其次，任务目标是组织结构设计的归宿。衡量企业组织结构是否合 理，是看其是否最大限度的促进企业任务和目标的实现。 o （二） 专业分工与协作

16、原则 o 适当而明确的分工，设置若干部门分头管理，并加强协调与配合， 会收到事半功倍的效果。 o 应用这一原则必须注意两点：一是分工要适当，不是越细越好。二 是必须加强协调配合。 Date17 o（三） 指挥统一原则 o 机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业 组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。 o 为贯彻统一指挥原则，应做到： o 1.实行首长负责制。企业的每一级机构，无论是企业整体，一个车 间，还是一个科室，一个科组，都必须确定一个人的全面负责，统一指 挥，以避免多头领导和无人指挥现象。 o 2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。直接指 挥权只给直线经理，职能经理只能对直线经理和下级实现监督和业务指 导。职能经理对下级的命令必须通过直线经理下达，从而避免了多头领 导。 o 3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。在每一组织层次中 ，应严格规定正职与副职领导者的职责和职权，正职领导者对组织的工 作全面负责，副职领导者负责某一局部的工作。正、副职之间如果发生 意见分歧，正职拥有最终决定权