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1、 企业战略管理 与战略执行力问题研究 武汉大学经济与管理学院企业管理教授 梁文潮 Email: wenchaol2010 tel: 18702710338 第一部分 o 战略管理企业发展路径的思考 企业发展路径的思考： o是事先战略规划好的战略路径？ o是随机发展演变的轨迹？ o是与时俱进、与“势”俱进，战略规划与 调整的轨迹 ？ 问 题： o企业发展之路：是先做大再做强，还是先 做强再做大？ o发展是与时俱进，还是与势俱进？ o与时俱进，时机的时点时段在哪里？ o与势俱进，企业的态势、行业的趋势又是 什么？ 一、企业发展的基本路径 技术、渠道创 新 与 质量保证 优化管理机制 培育 与 企业
2、文化培育 市场扩大 与 行业扩张 o技术创新、渠道开发、质量保证和企业机 制与文化培育，是企业发展的几个车轮子 ，战略上必须重视它们的平衡协调发展， 否则发展路径必定扭曲 二、企业发展理念的辨识 o1企业发展理念上的错觉 o2企业发展理念上的补充 1企业发展理念上的错觉 成功的企业靠高瞻远瞩的构想起家？ 事实：成功的企业起步时经常步履蹒跚 最成功的企业以追求最大利润为首要目的？ o事实：赚钱只是目标之一，它们的核心价值 理念和使命感，超越只知赚钱的理念 o它们比起纯粹以盈利为目标的公司赚钱更多 成功的公司拥有“放之四海皆准”的正确核 心价值观 ？ o事实：凡能称为成功的公司，可能拥有截然 不同
3、的理念，但却一样高瞻远瞩 惟一不变的是不断变革 ？ o事实：成功的企业几乎都虔诚地保存其核心 理念，核心理念很少改变。在稳保核心理念 的前提下，却也展现追求技术与市场进步和 渠道发展的强大动力。在无损于核心价值理 念下，改变自己行动和适应环境 成功的企业事事谨慎 ？ o事实：成功的企业巧妙运用胆大包天的目标 ，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超 越对手 成功的企业的最佳行动都是来自高明、复 杂的战略规划 ？ o事实：许多最佳行动来自实验，尝试错误和 机会主义，或靠机遇 企业应礼聘外来的CEO，才能刺激根本的 变革 ？ o事实：发展快的企业由自行培养管理人员经 营的比率，远远高于空降CEO经营企业
4、 成功的企业最注重的是击败竞争对手 ？ o事实：它们最注重战胜自己，反而不把击败 对手当作最终目标 鱼与熊掌不可兼得？ o事实：通常采用“兼容并蓄”的融合法 2企业战略发展的理念解析 o天上不会掉馅饼，也不会有外来救世主，发 展全靠企业自己的创新性努力 o不仅要会抓住机会与选择路径，更要善于放 弃 “机会” o不要好高婺远，战略上更要求在目标既定的 前提下： “做好市场需要，自己又能做到的事” “做好今天的事” o寻找市场机会的同时，更要“优化机制，练 好内功” o要与时俱进，还要与“势”俱进，顺势发展 o在资源有限的前提下不要全面发展，而要重 点突出 o有限的资源要投入到培育与扩大竞争优势上
5、 o发展路径上偏移不可避免，注重合理纠偏 第二部分 o 企业战略管理应关注的几个重点 企业战略管理应关注的几个重点 o1关注行业环境的变化，寻求发展机会，回 避风险 o2倾力打造核心技术与能力培育竞争优势 o3、整合企业的价值链 o4、善于外包和勇当外包 o5培育企业的“专注”性格与“执着”精神 o6、从“弱小”时就注重培育企业的“工业文化” ，避免与克服“官商文化”及“小农文化” 战略管理的内容与过程 企业宗旨目标战略政策 组织体系评价标准 实施措施实施效果 评价结果 内部环境分析 外部环境分析 企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正 1关注行业环境的变化， 寻求发展机会，回避风险
6、 o外部经济环境，人口环境、法律与政治环境 、技术环境、社会与文化环境，全球一体化 等，都直接对企业所在行业产生影响，其中 即有机会又有威胁，趋利避险是必须的 o与时俱进、与“势”俱进、顺势发展，就是要 正确的识别：行业发展的阶段，行业的特点 与要求，行业的兴衰，行业的演变轨迹与趋 势，行业的关联与扩展。 o善识别“时”与“势”，商机则无限 o在山言山，入行随俗，但不要低俗 2倾力打造核心技术与能力培育竞争优势 o如果一个企业的赢利能力高于整个企业平均值 ，我们就称企业相对于竞争对手拥有竞争优势 如果它能够在多年里保持高于平均水平的赢利 能力，我们称它拥有持续的竞争优势 o企业发展战略的基本目
7、标是实现竞争优势 ，为企业带来卓越的赢利绩效 o独特的企业竞争力是相对于竞争对手的独 有的，引导企业产品差异化或实现持续低 成本结构的力量。它来自于两种互补的来 源：资源和能力。 o资源是企业所拥有的，能够为顾客创造价值的 资本，财务、实物、社会、人力、技术、技术组 织的要素禀赋，分为有形和无形的两种。 o资源越是难以模仿和专业化，越有可能成为独 特的企业竞争力。 o能力，是指企业协调各种资源并将其投入生产 性用途的技能，它们隐藏于组织的规章制度、路 径和程序中间，也就是企业决策和管理内部流程 实现企业目标的风格或行为方式。 竞争优势的基本构成要素 企业是否具备独特的企业竞争力取决于以下 几点
8、： o1. 企业专有的和有价值的资源。 o2. 必要的利用这些资源的能力或技能。 o3. 企业专有的管理资源的能力。 培育核心技术与能力的关键 o培育核心技术与能力的关键点在于：满足市场 现实需要的独特以及无法被学习和模仿，因此 打造核心技术与能力 一是要倾力实现技术、产品与服务上的独特 二是要全力防止被模仿和学习 三是要创造出新的竞争优势，以替代或弥补逐 渐消失的原有竞争优势，从而使企业的竞争优 势得以持续 企业能力的例子 职职能领领域能 力企业业例子 配送有效地利用物流管理技术术沃尔玛玛 人力资资源激励、授权权以及保留雇员员AEROJET 管理信息系统统通过过搜集定点采购购数据，有效益和有
9、效率地控制存货货沃尔玛玛 市场营销场营销 有效地推广品牌产产品 有效的顾顾客服务务 创创新性采购购 吉利 Ralph Lauren Clothing 麦肯锡锡、诺诺德斯特罗罗姆 Norwest、Solectron公司 Norrell公司 Crate&Barrel 管理 有效地执执行管理任务务 展望未来潮流的能力 有效的组织结组织结 构 惠普 Gap 百事 生产产 产产出可靠的产产品所需要的设计设计 和生产产技能 产产品和设计质设计质 量 生产产高技术术含量的汽车发动车发动 机 产产品和产产品远见远见 的微型化 Komatsu Gap 马马自达 Sony 研究与开发发 特别别的技术术能力 开发发
10、精密的电电梯控制系统统 把技术术快速转转化为产为产 品和生产过产过 程 对卤对卤 化银银的精密知识识 数字技术术 康宁 Motion Control Engineering 公司 柯达 Thomson Consumer Electronics 3、整合企业的价值链 技术产品设计生产制造营销分销服务 基础研究 生产工业研究 产品开发 产品规格 设计 质量设计 原材料采购 生产场地管理 零部件生产 与外包检验 定价 广告 品牌管理 营销推广 渠道 运输 库存 保证 相应速度 企业基础 人力资源管理 技术开发 采 购 物流管理 运营 物流输出 推广和销售 服务 企业基础 人力资源管理 更多的兼职雇员
11、 额外配送的奖金 技术开发 采 购 物流管理 运营 物流输出 额外的卡车 更多的飞机 推广和销售 服务 辅助业务 主要业务 FedEx 竞争优势 人力资源管理和外部物流所增加的价值为FedEx创造了核心竞争力 传统的配送服务 4、善于外包和勇当外包 o将成本高、利润低的非核心流程或业务外包 ，以使企业资源集中到核心的资源和能力上 ，获取长期的竞争优势，是企业从外部获取 产品和服务的行为。 o外包需要选择那些在承接外包业务上具有核 心竞争力的企业，这样才能提高整个价值链 的竞争力。 5培育企业的“专注”性格与“执着”精神 o企业只有专注才可能久远，“专注”才能致远 o要“专注”于技术进步与质量改
12、进，“执着” 的做好服务，而不要为“利”而浮躁 o战略的本意即要抓住机会，更要抵御有损企 业核心理念与核心技术的市场“诱惑” o要向麦当劳学习 6、从“小”培育企业的“工业文化”， 避免与克服“官商文化”及“小农文化 ” o企业必须走竞合的发展道路 o优化企业组织结构，理顺技术与管理流程 o企业的生产力与生产关系相适应 第三部分 战略管理模式及运用要求 一、企业基本竞争战略的五种模式 o1、成本领先战略 o2、差异化战略 o3、基于成本领先的集中一点战略 o4、基于差异化的集中一点战略 o5、成本领先于差异化组合战略 1、成本领先战略的特点及应注意的问题 o特点： 企业实施全过程的成本控制，采
13、取一整套的成本控 制活动，通过捡“浮”财和挖“伏”财两条基本路径，达 到在企业组群中成本最低的目的； 价格竞争 o难点： 如何“下狠心”“找诀窍”降成本，如何保持成本最低 o诀窍： 严格的标准化管理，持续不断地提升标准化水平 注重技术与工艺的创新与进步 从衔接之处挖潜力 2、差异化战略特点及应注意的问题 o特点： 企业通过产品研发、生产与服务的全过程，识别用 户 “与众不同”的需要，竭尽全力实现之；品牌竞争 o难点： 如何识别，如何防止被模仿 o诀窍： 用市场策略创立品牌，从服务中构建形象，从市场 细分中独特 3、基于成本领先的集中一点战略 及应注意的问题 o特点：中小企业在狭小市场上价格竞争
14、战略 o难点：竞争中的弱势群体，易“腹背受敌” o诀窍：力争“绑大款”，提高专业化规模效益 水平；提高标准化水平。 4、基于差异化的集中一点战略 及应注意的问题 o特点：在狭小市场上提供“独特”产品与服务 o难点：市场需求空白点难以寻找，资源匮乏 、 品牌建立困难 o诀窍：寻找大企业“忽视”的市场需求空白， 走技术与产品独特之路 5、成本领先与差异化组合战略 及应注意的问题 o特点：突出一点兼顾其他，或突出成本领先 ，或突出差异独特 o难点：鱼和熊掌难以兼得，易陷于中间 o诀窍：实现一方独特后在有限兼顾其他 二、企业总体战略的三种模式 o总体战略的主要模式： o多元化战略 o一体化战略 o增强
15、型战略 1、多元化战略及应注意的问题 o特点：多产业互补、资源共享、 多产业利润来源 o难点：多产业经营，难以实现资源与能力的 协调平衡 o关键点：竭尽全力实现复制、共享、优化 2、一体化战略及应注意的问题 o特点：产业链上发展， o模式：纵向一体化 水平一体化 o难点：产业之间关联，经营管理活动复杂 o关键点：资源整合，综合利用 3、增强型战略即应注意的问题 o特点：单一产业内经营，增强企业内功 o模式：市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 o难点：内功难练 o关键点：技术进步与管理创新 市场开发与渠道构建 第四部分 提升执行力 企业战略成功的关键 提升执行力企业战略成功的关键 o整顿企
16、业组织结构 o流程再造梳理各类生产与经营管理流程 o建立与完善执行力有关的制度 o加强监督与考核结合企业KPI，围绕效 率提升，考核KEI关键执行力指标 o建立执行力文化 一、执行力概述 （一）、什么是执行 执行 -就是指围绕战略行动着并完成战 略目标（任务、计划等）的执行性活动 执行是集企业战略、意识、科学、意志、文 化的综合活动 没有战略、目标明确的执行将是无法提升企 业执行力的 o执行是一个系统工程，是一种科学，必须 建立并完善“组织执行体系”，以体系、结构 解决执行问题是最有效、最持久的方法，是 以“系统、体系、结构、制度”等为核心基础 o有了科学的工具，就需要十年如一日的坚 持，因此，“执行”是一种意志 o有了意志，坚持不懈地运用科学工具，“ 执 行”就成了一种文化，这种文化以执行为荣， 以执行不到位为耻，拒绝夸夸其谈光说不练 （二）、执行力强的解读： 快、准、严、效果 o快：执行中快
