《《企业主管决策术》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业主管决策术》（396页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业主管“决策术” 谁说最好的决策就是不决策？难道决策不是主管的一项分内职能吗？ 企业主管所要做的，就是锤炼面对各种不同的情境都能做好决策。本文作者经多年企业管理实践，从最初一名普通员工到成长为一名中层经理人、高层主管，对于如何做好实际管理工作，深得其中三味。为此，本刊向主管们推荐此文，读罢必有收获。有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是主管一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。职能虽是一样的，但不同的主管在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果大相径庭。【第一种：坚决明确，令如山倒】最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整
2、的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。【第二种：引而不发，海纳百川】在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：当下属和自己完全一致
3、时一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。当下属和自己大体一致时二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但主管会鼓励地说：“
4、你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。当下属和自己出入很大时三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管主管认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类主管也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后
5、针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中主管也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。当下属和自己完全相左时四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的
6、口气说：“你看这样行不行”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了主管的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。当自己举棋不定、没有主意时五是主管没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的主管，也不可能事事时时都是智多星，主管也有没主意的时候。好的主管此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到主管如此下问和民主，也会竭尽全力来为主管出谋划策，从而使主管产生一个民主的、完整的优质方案。
7、下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。 【第三种：表现自我，忽视下属】愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是主管。当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命
8、令。这种做法尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是主管眼中一种简单的执行工具。【第四种：自作聪明，愚弄下属】有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年
9、前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。【第五种：不负责任，随意放权
10、】在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：“你看着办吧。”面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级主管，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，一般情况下属最怕的就是主管说：“你自己看着办吧。”这等于主管把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难的，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，
11、这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗真的“自己看着办了”。所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。如今，大大小小的公司数不胜数，每天都有许多公司诞生，同样每天也都有许多公司在湮灭。套用托尔斯泰的一句名言，成功的企业其成功的经验几乎是一样，但失败的企业其失败的原因各不相同，遗憾的是许多老板（这里主要是指那些所有权和经营权合一的老板，两权合一的现象在目前中国占绝对多数）并不知道企业为什么失败，甚至做出错误的总结，每个老板针总结企业失
12、败时，归结了许多原因，但有一种原因却往往总结不到位，那就是企业老板纵容危险的企业文化。危险的企业文化必将给企业带入危险境地。危险的企业表现形式林林总总，其中一种就是老板在企业内部到处安插“克格勃”。 什么人能“胜任”“克格勃”？首先是老板的亲属，即公司老板系列的人，第二类就是所谓的小人，因为好人肯定不愿干这一工作，也干不了这样的工作。老板系列的人做这样的工作是属于天然的亲情关系，信任度和忠诚度比较高；小人做这样的工作首先是小人先有所表现，被老板发现，属于纯粹的相互利用关系。无论是哪种人做这种工作，积极作用有限，而负面的影响确实太大了。“克格勃”主要探查什么？一是监督是否有损害公司利益的行为发生
13、，包括盗窃公司的财物，泄漏公司机密，商务往来中拿回扣等等；二是监督大家干得好坏与否，积极性的高低与否，有没有出勤不出活，混饭吃的人；三是监督员工之间的帮派关系，做到防患于未然。四是检查员工对老板对企业的忠诚度。那类员工最易被暗查？公司组织中不是所有的员工都会受到老板怀疑并进行暗中调查的礼遇。最易受到老板怀疑并暗中调查的人有以下三种：一是重要岗位的人，包括业务谈判员、重要部门经理、费用支出比较大的部门经理等，这些部门经理以及主要的主管人员因掌握着公司一定的资源，职别不是太高，极容易在业务往来中拿公司资源做交换，所以是重点暗查对象。二是与老板系列的人工作关联的员工，因老板系列的员工会经常有机会和老
14、板沟通，聊天中有意无意地把相关信息传递给老板，老板听得多了就会这样的员工产生看法，当有不好看法时，老板就决定查一下。三是与小人相关联的人，俗话讲，宁可得罪君子，也不得罪小人，也许你在工作中有意无意地得罪了小人，甚至你根本没有得罪小人，只是你的客观存在影响到小人的某些利益，或小人主观上看你不顺眼，小人就会千方百计地给你下套陷害，或捕风捉影，甚或无中生有，把你告到老板那里。于是，你很有可能成为老板的暗中敌人。老板为什么要安插“克格勃”按理说企业进行这样的监督是必要的应该的，可事实上在中国这样的文化背景下不但起不到积极的作用，而消极的负面的作用超乎寻常。原因是什么呢？因为这样的监督不是组织赋予其职责
15、，而是老板本人暗自授权的，是不公开的行为，虽然老板这样做无可厚非，可以理解，但是无论怎么说，总有点不光明正大的成份，见不了阳光。作为公司组织，这样的监督是十分必要和正常的，应该有专门的组织来监督执行，一般都设在了法律事务部或人事部门，由这些职能部室来履行这些监督管理职能。可在一般非公企业里，尤其是民营企业里，老板对这些职能部室的监督效果总是或多或少带有疑问，于是乎，就采用明修栈道暗度陈仓，私下授权老板系列或小人系列来做这些事情。“克格勃”文化后患无穷第一、影响了正常的职能部室的监督执行。老板有两个情报来源，一暗道，一明路，当两路信息一致时好办，当两路信息不一致时谁的正确呢？老板会相信谁呢？发生了矛盾，老板最终只能相信一个，当然是相信暗路来的信息。因为暗的与自己感情近，信任度高，用暗的前提就是基于对明道不太信任。这样的结果就必然影响到职能部室正常的监督管理工作的进行，工作就有可能陷入混乱无序。第二、影响正常职能管理部室工作人员的积极性，把职能部室推到公司敌对的立场。一旦老板任用了老板系列的人或小人来暗中监督执行，职能部室的工作人员就会有所察觉；当两路信息发生矛盾，而老板最终相信了暗道信息，职能部室工作人员就会感觉到老板不信
