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1、领导与授权 汇报内容 n 引言 n 什么是领导 n 权力和影响力的获取 n 如何建立领导者的权威 n 领导者人格魅力的 n授权艺术 n 结束语 引 言 学学习领导习领导习领导习领导 科学的目的在于明确科学的目的在于明确领导领导领导领导 者必者必须须须须干干领领领领 导导导导的事的事 研究研究领导领导领导领导 科学的重点在于科学的重点在于 “ “ 领导领导领导领导 者要有者要有战战战战略思略思 维维维维” ” n领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处不 在进行管理和被管理。 n领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处不 在于自己的心理打交道。无时无处不在同他人的 心理打交道。 n领导的学问就是
2、要研究哲学思维。一个人无时无 处不在调整认识和确立思路。 领领 导导 的的 学学 问问 不同层次领导者素质结构 安东尼安东尼结构结构 决决 策策 协协 调调 办 办 事事 高高 层层 47% 47% 35%35% 18%18% 中中 层层 31%31% 42%42% 27%27% 基基 层层 18%18% 35% 35% 47%47% 领导艺术金字塔 7 7 领领 7 7 领领 6 6 决决 策策 6 6 5 5 用用 人人 5 5 4 4 用用 权权 4 4 3 3 激激 励励 3 3 2 2 协协 调调 2 2 1 1 沟沟 通通 1 1 导导 领导能力训练的三个方面 n n 领导素质训练
3、领导素质训练 n n 理论思维训练理论思维训练 n n 领导技能训练领导技能训练 小 结 n n 领导工作是一个主动的过程，它需领导工作是一个主动的过程，它需 要有开拓精神、愿意冒险和创新，没要有开拓精神、愿意冒险和创新，没 有欲望你就决不会成为领导者。有欲望你就决不会成为领导者。 第一个问题 什么是领导什么是领导 ？ 什么是领导 n 思想决定行动 n 怎样认识领导，就会怎样做领导工作 n 认识的深度决定工作的力度 n 从领导的内涵来看 n 从领导的结构来看 从领导的内涵来看 n领导的权 n权力 n权威 n权限 n权利 n领导的责 n职责 n责任 n领导的服务 领导的权 n权是领导的基本标志
4、n权力：支配人和事件的一种力量 n权力的来源 n职位权力：法定性 n影响力：个人素质和水平决定 n权威：在群众中的威信、影响力 n有威信的领导 n权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限 n铁路警察各管一段 n权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念） n应予明确 领导的责 n责是领导的根本属性 n职责：运用权力完成任务，即是领导的职责 n权 - 责应相宜 n责任：领导者对做到权责统一所做的保证 n承担责任、挽回损失 n权责分离 n只讲权、不讲责 - 滥用职权 n只有责、没有权 - 有责无权活受罪 领导的服务 n领导就是服务，服务不一定是领导 n领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，
5、 是用权力来服务的 n领导的服务包含了权和责 n责是比权更深层次的本质 n服务是领导的更深层次的本质 n不同的领导时代，其本质应是不同的 n领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒 从领导的结构来看 n领导者-领导系统存在和发展的关键 n领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对一定范围 的工作负有责任的个人或集体 n领导者承担着决策和管理两大职能 n被领导者-领导系统的基础 n环境-领导系统的条件 n一般环境、具体工作环境 n领导手段-联接领导系统各个要素的纽带 n政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、领导方法 第二个问题 权力和权力和 影响力的获取影响力的获取 权力和影响力的模型 个人
6、权力的来源 专家技术 个人魅力 努力 合法性 职位权力的来源 向心性 紧要性 灵活性 可见性 相关性 一个个体 的权力 对他人的影响 恰当的影响 策略的选择 由提高影响 力增加权威 对不恰当影响企图 的主动反应 获获 得得 权权 力力 将将 权权 力力 转转 换换 为为 影影 响响 力力 权力的平衡观点 n成功领导人的精华特征 n具有权威 n在组织或协会中建立一个坚实的权力基础 n具有影响力 n运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务 n政治门路 n权力的缺乏 n无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导 n无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、 教条的管理风格 n无权
7、者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩 权力的平衡观点 n管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够） n代表有困难的人的利益顺利地进行调解 n给有天分的下属一个合理的安置 n得到超预算支出的批准 n在政策会议上得到议程中和议程外的项目 n很快地接近高层决策制定者 n同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络 n很早得到有关决策和政策调整的信息 权力的平衡观点 n滥用权力 n“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败” n导致经历的职业生涯脱轨的特征 n对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人 n冷淡、孤僻，并傲慢 n背叛他人的信任 n有过分的野心；玩弄权术，并总想提升 n不能授权于他
8、人或建立团队 n过分依赖他人 权力的平衡观点 n权力缺 乏和权 力滥用 都会降 低效率 、达不 到预期 目的 n授权却 既崇高 又有效 n个人权力：踏脚石或绊脚石 个 人 绩 效 个人权力 有 效 无 效 不足杰出足够 缺乏权力滥用权力 获取组织权力的策略 n你是谁？- 你在哪？ n个人权力的决定因素 n专家技术：掌握相关的知识和经验 n个人魅力：与友谊相关的可取的特征 n 努 力 ：高于期望的时间保证 n合 法 性 ：同关键组织价值观相一致的行为 n个人魅力的两个基本来源 n适当的行为 n有魅力的外表 获取组织权力的策略 n职位权力的决定因素 n向心性：在沟通网中得到信息 n紧要性：在工作流
9、程中对任务执行具有影响 n灵活性：在此职位上拥有判断的总量 n可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 n相关性：所分配任务和组织优先权的组合 行为的指导方针 n组织中的有效管理包括 n获得权力 n聪明地运用影响力 n获得权力的关键指导方针 n加强你在组织中的个人权力 n加强你的职位的向心性和紧要性 n增加你的工作的自由活动范围和灵活性 n增加你的工作绩效的可见性 n增加你的任务与组织的相关性 将权力转变为影响力 n权力是影响力的必要的前提条件 n把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和 怀恨的方法来确保他们的赞同 n当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候， 权力就转换
10、成了影响力 n为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3 个R)： n惩罚（强迫和胁迫）：retribution n互惠（交易和谈判）：reciprocity n理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason 影响策略: 3Rs 策略间间接途径直接途径 依赖赖于对惩罚对惩罚 的恐惧 胁胁迫（加压压）强迫（威胁胁） 运用互惠规规范讨讨好（使承担任务务）交易（互换换） 采用基于理性的 说说服性规劝规劝 陈陈述个人好处处（运用 一般规规律） 摆摆出事实实（强 调调价值值和需求 ） 影响策略的例子 惩罚惩罚 （强迫和胁胁迫） 一般形式： “如果你不做X，你将为为此而后悔。” 威胁胁：
11、“如果你不服从，我将惩罚惩罚 你。” 社会压压力： “你的团团体中的其他人都同意了，你呢？” 足够够了吗吗？： “如果你同意，我将不再唠唠叨。” 觉觉察到丧丧失和时间压时间压 力： “如果你不立刻行动动，你将失去这这次机会/ 给别给别 人带带来麻烦烦。” 避免引起他人的痛苦： “如果你不同意，将对对他人有害/不利” 影响策略的例子 互惠（交易和谈谈判） 一般形式： “如果你做X，你将得到Y。” 许诺许诺 ： “如果你服从，我将给给你回报报。” 自尊： “如果你/不服从，那些你看重的人对对你的评评价将更高/低。” 预预支： “我将为为你做一些你喜欢欢的事，那么你是否为为我做这这件事呢？ ” 义务
12、义务 ： “因为为我过过去给过给过 你好处处，你应该应该 服从我。” （如果我服从了，将来就没有义务义务 了。） 互惠承诺诺： “我已经经降低了我的最初要求/价码码，现现在我要求你做 出回报报”（不管你的最初要求是多么的不合理） 承诺诺的扩扩大： “我只对对一个很小的承诺诺感兴兴趣。”（“但一会儿我会 回来要求更多承诺诺。” 影响策略的例子 理性（基于事实实、需求，或个人价值观值观 的说说服） 一般形式： “我希望你做X，因为为它是与一致的/队队有利/必需。” 证证据： “这这些事实实/专专家的观观点表明我的立场场/要求的优势优势 。” 需求： “这这是我所需要的，你能帮帮忙吗吗？” 目标标达
13、成： “服从将使你达到个人的重要目标标。” 价值观值观 一致：“这这个行动动同你对对X的承诺诺是一致的。” 能力： “如果我们们能依靠你的能力/经验经验 ，这这种努力将得到提高。” 忠诚诚： “因为为我们们是朋友/少数民族，你会做这这件事吗吗？” 利他： “这这个群体需要你的支持，为为了我们们大家的利益作这这件事吧。 ” 影响策略的对比 影响 策略 运用 时时机 可能的 优势优势 可能的 缺点 可能的 抱怨 惩罚惩罚 对影响者有利的权力不均 承诺和质量并不重要 紧张 的时间约 束 严重的违背 争论对 目标不重要 如果争论是重要的，不适合 采用惩罚 策略 特定的，不含糊的要求 对要求的反抗是合理
14、的 迅速、 直接的 行动 抑制承诺和 创造力 对老板的不 安全感 造成怨恨 为保持压力 必须增加威胁 的严重性 滥用 权力 影响策略的对比 影响 策略 运用 时时机 可能的 优势优势 可能的 缺点 可能的 抱怨 互惠 派别间 相互依赖 每个派别都有其他派别所看 重的资源 有充分的时间谈 判 交换规 范已经存在 各派别被认为 是值得信赖的 对广泛目标和价值观 的承诺 不是十分重要 需求是特殊的和短期的 低水平 的怨恨 不必要 对要求 进行辩 护 造成对工作 的工具性的观 点（期望特殊 的行动获 得 特殊的回报） 鼓励人们认 为任务是可 以进行谈判 的 不公 平破灭 的期望 、操作 化 影响策略的对比 影响 策略 运用 时时机 可能的 优势优势 可能的 缺点 可能的 抱怨 理性 有充分的时间进 行广泛 的讨论 共同的目标和价值观 派别间 相互尊重和信任 派别间 一直保持的关系 被监 督的需 要降低 需要相当的时 间建立信任（人 员增加时，时间 增加） 要求有相同的 目标和价值观 不同的观 点、对优 先权的相 冲突的知 觉 行为的指导方针 n有效影响他人的一般指导方针包括： n将你的影响策略与特定的情景相匹配 n当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动 n对他人授权 n一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经常，互惠的运用 应比对惩罚的威胁更经常 n运用开放的、直接的方法优于间接的
