《人力资源讲义.改版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源讲义.改版（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三讲第三讲教学目的与要求学习本章要认识人力资源规划的作用，学习与掌握人力资源规划的内容和规划程序，了解人力资源规划的制定过程。内容安排第一节人力资历源规划概述第二节人力资源供求预测案例分析复习与思考第一节人力资源规划概述一、定义二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的内容及程序四、有关人员在制定人力资源规划中的作用1、人力资源计划一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。一、定义2、人力资源规划（计划）：根据组织（企业）的战略目
2、标，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定人力资源获取、利用、保持、开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，以实现组织和个人的目标。从定义可见：组织的战略目标是人力资源规划的基础。外部环境处于不断变化中，使得战略目标也不断调整，引起人力资源规划的变化。组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现。人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。RELATIONSHIPBETWEENHRSTRATEGYANDBUSINESSSTRATEGY人力资源战略和企业战略BusinessStrategyOrganizationalActionHrStrategy防御者战略内部稳定
3、性累积型战略部署PreventionInternalstabilityAccumulation产品市场狭窄有限的环境侦察集中化追求员工最大化的参与重视技效率导向控制系统标准化运作程序能培训，获取员工的卓越潜能分析者战略弹性协助型战略AnalyzerFlexibilityFacilitation追求新市场严密和全面的规划追求新知识的学习，创造性员工维持目前市场提供低成本独特产品正确人员配置组织结构化及协调探索者战略不断改变性效用型战略ExplorerContinualChangingUtilization持续地寻求新市场广泛的环境侦察，分权不承担提高员工技能的培训只雇佣外部导向控制系统，快速资源
4、配具有岗位所需技能且能够立即工产品市场创新者置，非正式化组织结构作员工，员工知识和岗位相适应二、人力资源规划的作用1、有助于企业适应外环境和内部条件的变化确保组织目标的达成；2、为人力资源开发与管理奠定基础，明确人力资源管理的工作内容；3、有助于促进企业整体战略规划在人力资源管理方面的实施。案例:由奇迹到败绩三、人力资源规划的内容及程序(一)人力资源规划的目标1.计划人力的发展。2.合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化。3.配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划。4.降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力
5、及组织效能。5.满足员工事业生涯发展之需求:结合组织成长与个人成长的生涯规划。简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。（二）人力资源计划的内容(例：通联集团的人力计划)总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利
6、等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施职业计划的相关费用薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容（三）人力资源规划的程序1、人力资源规划的基本问题（3H1W）（1）目标是什么？（组织目标人力资源目标现状差距）2）现状为何？（包括组部内、外部、员工个人方面）3）如何达成？（缩小目标与现实间的差距，选择手段并将其进行整合，构成体系）4）做得如何？（对目标达成与否的反思）案
7、例：平安保险：以制度保平安1）调查分析准备阶段-收集信息企业的战略决策及经营环境弄清企业现有人力资源的状况2）预测阶段-对企业人力资源需求与供给进行预测3）制定规划阶段-制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划4）对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价调整，以确保企业整体目标的实现。2、人力资源规划流程示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大
8、部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？四、有关人员在制定人力资源规划中的作用第二节人力资源供求预测一、需求预测二、人
9、力资源供给预测（一）内部供给预测（二）外部供应预测三、人力资源规划的综合平衡（一）供过于求时的平衡方法（二）供不应求的平衡方法一、需求预测（一）影响人力资源需求的因素企业的目标和战略；组织结构的复杂程度；生产力或效率的变化；工作设计或结构的改变；规划者的才能、流动率、财务资源约束等。预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量（二）需求预测程序v管理人员判断v德尔菲法（Delphi）v比率分析（RatioAnalysis）v回归分析v趋势分析（TrendAnalysis）v工作研究预测法（工作负荷法）（三
10、）人力资源需求预测技术管理人员判断法管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求
11、，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。比例趋势分析法比例趋势分析法-这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关
12、系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。TheExampleofRatioAnalysis年份雇员数销售额人（万）年销售额（万）200010505002001X（预测）508002002X（预测）501000经济计量模型法经济计量模型法-这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。例：医院规模和护士需求量之间关系确定SizeofHospitalNumberof(NoofBeds)Nurs
13、es200240300260400470500500600620700660800820900860工作研究预测法（工作负荷法）工作研究预测法-这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。范例：某工厂新设一车间，有四类工作，现在要求根据计划产量来预测未来三年的所需的员工数。第1步：根据工作分析，知这四类工作的工时定额分别是0.5小时件、1小时件、1小时件、0.5小时件。第2步：估计今后三年各类工作的计划产量如下表所示。今后三年各类工作的计划产量年度类别1231234100003000030
14、000400001500040000300004500020000450003500050000总计第3步：将工作量折算成所需的工作时数，如下表所示。今后三年各类工作所需的工作时数年度类别12312345000300003000020000750040000300002250010000450003500025000总计85000100000115000第4步：若一年365天，扣除104天双休日、10天法定假日，设员工出勤率为80%，一天工作8小时，则每年员工工作小时数为（365-104-10）80%8=1601.4（小时）。又知产品合格率为95%。则未来三年的所需的员工数为：第1年所需人数=
15、（8500095%）1601.4=56人第2年所需人数=（10000095%）1601.4=66人第3年所需人数=（11500095%）1601.4=76人n内部供给分析人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的计算机化的n外部供给分析劳动力市场、政府政策、竞争情况、经济形势二、人力资源供给预测内部供给预测的方法和技术：马科夫分析矩阵表管理人员置换图人力接续计划技能清单计算机信息系统工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估马尔可夫分析-人力资源流通矩阵20012000(1
16、)(2)(3)(4)(5)resign(1)M。Managers(40)0.800.20(2)managers(80)0.100.700.20(3)accountants(120)0.050.800.050.10(4)Operators(160)0.150.650.20Forecastingsupply406212011068马尔可夫分析流动可能性矩阵马尔可夫分析现任者应用矩阵马马尔可夫分析这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。ManagementHRReplacementChats管理人员配置图（管理人员接续计划）HumanReplacementCharts.Companyrecordsshowi
