成本控制案例分析.

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1、成本控制案例分析 深航公司 美国西南航空公司 白云机场 东方航空公司 日本企业的成本管理 国航公司 深航公司 深圳航空有限责任公司低成本预算管理 （一）公司基本情况 深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航， 是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全 程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳 众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空 运输企业，主要经营航空客、货运输业务。 目前拥有24架B737系列飞机，总资产362亿元，员工 1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营 业部，经营国内航线80多条。 2004-2006，的三年里，

2、深航总资产增长了241，经营收 入增长了79，累计纳税10多亿元。 深航连续12年保持盈利，是目前中国单位成本最低、盈利能 力最强的航空公司之一。在深航的管理实践中，其“低成 本预算管理”被评为国家创新成果二等奖，在内部推行的“ 平衡计分卡”等管理方法也已取得明显成效。 深航的低成本管理的主要内容 （一）简化机型 飞机的机型一旦确定，后期的维护和人员训练费用就基本确定下来。因 此，前期的飞机机型引进非常重要。该公司开始只引进“波音”系列飞 机，一般只引进两种基本机型。这样，后期的飞机维护和人员训练费 用将大大降低。 （二）“低成本预算管理”， 以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本为主线

3、，将公司的预 算管理与目标成本管理有机结合，强调科学合理规划目标成本，并将 其作为预算标准分解到责任部门或责任人；通过预算控制，对企业生 产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，一旦发现与目标成本之 间存在差异，立即采取有效的措施加以纠正；最终，以预算目标考核 责任人和责任部门。 其主要内容是： （1）制定目标成本 （2）将目标成本作为预算标准分解到各个责任部门。 （3）预算控制，发现差异，采取措施纠正 （4）考核责任人和责任部门 （三）具体实施步骤 1、变革预算管理的组织结构 构建以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制预算 管理委员会、预算综合管理部门、预算归口管理部门及预 算责任部门。

4、2、预算编制方面 按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序， 把成本预算细化到每架飞机或每条航线下的每项支出，费 用预算细化到费用的每一个项目，并对每项支出进行部门 和费用的双重控制。 3、预算控制 成本控制是公司战略的核心内容。在不同阶段采用不同手段 ， （1）重大决策过程实行预算源头控制， （2）对飞行运营过程和日常管理过程采用事中控制， （3）及时对预算差异进行分析并建立预算反馈制度。 4、预算控制的实施（主要做法 ） （1）组建成本控制机构， 公司级的成本控制委员会由公司总裁挂帅，总会计师具体负 责； 在财务部门设立成本控制工作小组，负责日常管理； 在各部门和分公司设立成本

5、控制专员，负责成本控制工作的 组织、协调和报告等。 （2）成本项目管理，针对可控性最强的航油、维修、配餐 、后勤等成本成立专门控制小组，对相关成本进行研究分 析，提出具体措施。 通过这些具体措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食 份数降低了10，机供品回收率控制在20以下。 （3）控制方式向流程化、系统化转变，通过改善流程来提 高管理效益。 5、积极应用创新金融工具来降低财 务费用 深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积 极应用创新金融工具来降低财务费用。 比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，经过深入 分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放 开前将所有人民币长期

6、贷款转为美元贷款，为公司节省了 大量财务费用。 又如，根据市场的发展，利用金融衍生工具进行外币保值 业务。经过与多家银行的沟通、谈判，设计了符合深航用 汇情况的结构性短期美元债务保值交易方案，成功进行了 一年期结构性保值交易，成为国内航空界最早开展金融衍 生品利率掉期业务的航空公司之一。 另外，积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付 结算业务，比传统贷款降低财务成本50以上。 案例分析： （一）成本控制的范围和内容 1、内部经营成本 （1）可控成本：航油、维修、 配餐、后勤等 （2）融资成本 2、价值链视角下的成本： 成本预算细化到每架飞机或每条航 线下的每项支出，费用预算细 化到费用的

7、每一个项目 3、战略视角下的成本 简化机型 （二）成本战略 低成本战略 （三）成本控制的方法 1、成本预算控制与目标成本控制 2、功能与成本控制，强调设计阶 段的成本降低。如机型 3、按成本项目控制成本 （四）成本控制的组织 全过程的控制。 有专门的机构和组织：分级负责。 美国西南航空公司 （一）基本情况 美西南航的经营特点是：低成本、低票价、短航程、高航班 频率、高密度市场、点对点航线、合理的激励机制等。 1、美西南航创建于1972年， 1990年，西南航年收入超过10亿美元，跨入美国骨干航空公 司行列。 今天，西南航已成为美国第四大航空公司，运行着400 多架 波音737飞机，年运载旅客超

8、过8000万人次，通航美国30 个州的 60 个城市，占据了美国国内25%的市场份额。 90%的美国人都可以在2个小时的车程之内找到西南航所 起降的机场。 西南航在它成立之后的第三年起开始盈利，至今已保持连续 盈利32 年，在19901992年世界经济萧条期间，没亏损 过。 2001年，由于“9.11”事件的打击，美国航空业亏损100亿美 元，美国各大航空公司都陷入了亏损、裁员、破产的严重 经营困境，唯有西南航在逆境中创造了获纯利 5.1 亿美元 的奇迹。 2、美国西南航空公司是一家低成本航空公司，但是它的低 成本并非基于低工资，实际上其工资水平在整个行业的平 均线上。当很多企业转而强调为顾客

9、创造价值的时候，人 们却又发现美西南航正在尽心地为员工创造价值，其结果 是员工、顾客和股东的利益都得到了实现。 3、在经营品质上，追求最佳。 美西南航是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”（即 “航班正常率”，“顾客满意率”，“行李转运准确率”）称号 的航空公司。 在安全上从未发生过等级事故，并始终被FAA 认为是全美各 骨干航空公司发生技术偏差次数最少的公司。 在公司发展上，进行有效的控制。美西南航自成立以来，始 终保持几乎恒定的10%15%的发展速度。 4、在工作效率上，注重创优。 美西南航的发展是依靠提供低廉的票价得以实现的。这主要 归功于他对其飞机与员工的高效率利用。 对于飞机这样

10、昂贵的资产，在地面停留的时间越短，就能获 得越多的使用价值与收入，通过各部门高效率协调，美西 南航创造出了短停20分钟的奇迹。 （二）核心竞争力：最低的成本 1、单一机型机队 西南航的机队全部由波音 737 飞机组成。 机队机型单一，可以减少维护维修和零备件 库存的成本，大大降低飞行员的培训成本 。 另外，可以与飞机生产厂家建立长期的合作 关系。 西南航与波音的长期良好的合作关系使它在 飞机融资及购买时得到厂家更优惠的待遇 。 2、缩短转场时间 西南航的信念是“停在地面的飞机不赚钱”，在实践中想方设 法最大限度地提高飞机的利用率。 西南航每架飞机每天的平均飞行时间是11.5小时（其他航空 公司

11、的B737平均为每天8.6小时），在机场的转场时间为 20分钟以内，其中60%的航班在15分钟之内。 尽管如此高频率、长时间地飞行，西南航从成立到现在却从 未出过事故，甚至连严重事故征候也没发生过。 当飞机降落并停靠在登机口后，在旅客下机的同时，乘务员 立即清理客舱，快速收集弃物。地勤人员将早已准备好的 车辆在飞机刚刚停稳时就快速靠上飞机。机组人员协助地 勤人员立即进行维护检查、加油、搬除垃圾和搬上新的供 应品。 西南航的飞机不对号入座，旅客上机后就找空位置坐下，这 样很快就可登机完毕，地勤人员撤离车辆，飞机起飞。整 个过程不会超过20分钟。 3、单级别舱位 采用单一的经济舱位，增加了机舱座位

12、的密 度，从而也就降低了单位成本。 4、选择二级机场起降 西南航避开拥挤的大机场，通常选择离大机 场较近、不拥挤的二级机场起降，因为拥 挤机场除了起降费太高外，还经常会出现 航班延误。 （二）低票价 机票销售成本约占航空公司总营运成本的 17.5%，需要控制。 西南航公司的票价一般说来为传统航空公司的3040。 （1）机票直销 从 1996年起，西南航就有一部分旅客通过互联网直接订座，并采用无票旅行，目前西南航 80% 以上的机票都是在网上销售。由于减少了旅行社代理费支出及机票成本和机票处 理费等，西南航的机票销售成本也就降低了。 （2）对象是休闲旅客 西南航绝大多数机票的销售对象是休闲旅客，

13、其低票价的直接竞争对手不是航空公司，而 是地面运输方式。 对休闲旅客来说，他们对机票价格相当敏感，而对是否能享受高档的旅途服务并没有特别 的要求。实际上，在经济景气时期，许多原来使用其他交通工具的客源流向了西南航 ，然而在经济不景气的时候，为数不少的公务旅客也转而选择乘坐西南航的飞机，以 节省公司的开支。这样一来，不论经济景气与否，像西南航这样的低成本公司的机票 总是有市场。 （3）不供应正餐，只提供“花生米”式的服务 西南航的飞机上除免费供应一点花生米之类的小吃和饮料外，不供应正餐。 这样不仅减少了配餐服务费用，而且飞机上相应减少的配餐间空间又能让每架飞机净增7 9个座位。机上的啤酒和葡萄酒

14、是要收费的。飞机上也不播放电影和音乐。 由于票价非常低廉，旅客对如此简单的服务毫无怨言。 （4）采取灵活的机上服务。纵观美西南航的服务，每一段航程，乘务长就像在导演一段综 艺节目，他们用说笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供旅行以外的快乐。 （三）坚持飞点对点短程航线，谨 慎选择市场 西南航一直坚持飞短航程、点对点航班。 因为西南航认为枢纽辐射航线网络效率低 ，而点对点航线则有利于高频率的航班飞 行，使飞机有较高的利用率。 （四）合理的激励机制 西南航所有员工都是公司“利润共享计划”的参加者。 该计划让员工有一种主人翁的心态，它要求员工奖金的2/3必 须投资于公司的股票。航空业的股价和业

15、绩密切相关，这 就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。 由于公司持续多年盈利，股价不断上扬，持股员工红利异常 丰厚，这也大大激发了员工的积极性。 公司高层领导每个月都拿出一天时间到现场工作，或做行李 搬运工，或在柜台服务。总裁凯勒更是时常出现在公司的 任何一个地方，同员工们说笑。西南航与其说是公司，倒 更像一个大家庭，每个人都受到尊重，得到关心。员工也 做出了回报。 在1990年秋季石油价格上涨时，员工提出甘愿减工资来购买 燃油。同样，西南航的员工的劳动生产率在全行业内也是 最高的，这一点令其他骨干航空公司非常羡慕。 由于所有员工都是公司“利润共享计划”的成员，所以他们非 常关注公司的

16、每一个变化，努力节约每一分钱。因为员工 对公司的热爱，西南航才能在安全记录、航班正点率，以 及旅客服务方面都名列美国骨干航空公司前茅。 （五）运用金融手段规避航油风险 在航油价格相对较低的时候，进行套期保值，以规 避航油风险。 美西南航从1997年起直到2007年都做了燃油套期保 值。 2005年，当油价达到每桶57美元的历史高位时，美 西南航所使用的82%的燃油保值在原油为每桶24 美元的油价水平上。 由此可见，美西南航的航油成本比没有参加燃油套 期保值的航空公司要低50%，从而赢得了成本控 制的优势。 案例分析： （一）低成本战略：是根据其经营理念确定的。 （二）成本控制的范围和内容 价值链视角下： 纵向价值链：降低来自供应商和顾客的成本 内部价值链：经营过程：缩短地面停留时间 服务：舱位单一、不供应正餐。 横向价值链：低票价 简化机型：考虑了供应商成本，过程成本（采购成 本、培训成本、维修成本等） （三）成本控制的方法 围绕低成本战略，全方位控制成本。 1、简化机型： 体现了价值工程的原理：设计阶段对成本的节约，是 最大的节