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1、管 理 学 第二章 决策与计划 1 决策的一般原理 2 决策的类型与方法 3 计划的概述 4 计划的组织实施 5 战略管理概述 1 决策的一般原理 一、决策的定义 组织或者个人为了实现既定的目标 ，从拟定实现目标的各种可行方案中选 择一个合理方案的分析判断的过程。 1、决策的六大要素 （1）决策者：可以是单独的个人或者群体机 构 （2）决策目标：决策所希望达到的目的 （3）决策环境：客观的外部环境和内部条件 （4）备选方案：可供选择的各种可行方 （5）决策准则：选择方案所依据的原则和对 待风险的态度 （6）决策后果：决策活动所引起的变化或结 果 2、决策必须有明确的目标 3、决策的本质是一个过
2、程 管理职能中的决策问题 计计 划 组织组织 的长远长远 目标标是什么？ 什么战战略能够够最好地实现这实现这 些目标标？ 组织组织 的短期目标应该标应该 是什么？ 每个目标标的困难难程度有多大？ 组组 织织 直接向我报报告的下属是多少人？ 组织组织 中的集中程度应应多大？ 职务职务 何时应实时应实 行改组组？ 职务职务 如何设计设计 ？ 领领 导导 我应应当如何对对待缺乏积积极性的雇员员？ 在特定的环环境中，哪一种领导领导 方式最有效？ 一个具体的变变化将如何影响工人的生产产力？ 何时时是激发发冲突的最恰当时时机？ 控 制 组织组织 中的哪些活动动需要控制？ 如何控制这这些活动动？ 绩绩效偏差
3、达到什么程度才算严严重？ 组织应组织应 建立哪种类类型的管理信息系统统？ 讨论 每个团队的成员首先在小组内介绍 自己的一次成功的决策或糟糕的决策， 分析是什么导致了你的正确决策或决策 失误 。如购买大件学习物品、选课、制 定学习计划等。以团队为单元，总结正 确决策的共同特征，并给出正确决策的 几点建议，然后与其他团队分享你们的 想法。 二、决策的特点 （一）目标性 （二）普遍性 （三）可行性 （四）选择性 （五）满意性 （六）时效性 （七）动态性 三、决策理论 （一）古典决策理论（基于“经济人”假设 ） 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报 2、决策者要充分了解有关备选方案的情 况
4、3、决策者应建立一个合理的层级结构， 以确保命令的有效执行 4、决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益 （二）行为决策理论 1、人是有限理性 2、决策者存在知觉上的偏差 3、决策的情报是有限的，所以决策 者选择的理性是相对的 4、决策者有风险偏好 5、决策者往往只追求满意的结果 （三）当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程。 当代决策理论把古典决策理论和行 为决策理论有机地结合起来，它所概括 的一套科学行为准则和工作程序，既重 视科学的理论、方法和手段的应用，又 重视人的积极作用。 四、决策的基本步骤 识别问 题 确定目标 2007 2008 2009 2010 2
5、011 比较和选 择方案 拟定可行 方案 检查评价 反馈处理 决策的过程 （一）识别问题，确定目标 1、对事物分析找到问题所在 2、确定引起问题的可能原因 3、评价问题的重要性 4、确定决策目标 （二）拟定可行方案 1、提出改进设想 2、整理多种不同的初步方案 3、对初步方案进行筛选，形成可行方 案。 （三）比较和选择方案 1、比较和选择方案的标准 （1）决策是否有助于达到决策目标 （2）选择方案时还必须考虑方案实施所需 付出的代价与可能带来的效果的比值 （3）方案实施中可能遇到的风险、从而活 动失败的可能性 2、选择方案要处理好的几个问题 （1）要统筹兼顾 （2）要注意反对意见 （3）要有决
6、断的魄力 （四）检查评价和反馈处理 1、保持现状，不采取措施 2、采取措施纠正偏差 3、修正原决策 五、 影响决策的因素 （一）环境因素 1、环境的特点 2、对环境的习惯反应模式 3、其他行动者的决策影响 （二）组织自身的因素 1、组织文化 2、组织的信息化程度 （三）决策问题的性质 1、问题的紧迫性 2、问题的重要性 （四）决策主体的因素 1、个人对待风险的态度 2、个人能力 3、个人价值观 4、决策群体的关系融洽程度 六、有效决策的障碍 （一）心理偏见 1、心理定势 2、控制幻想 （二）时间压力 （三）社会现实 七、 决策者 一、个人决策风格（Decision Style） 1、指令型（d
7、irective style） 2、分析型（analytic style） 3、观念型（conceptual style） 4、行为型（behavioral style） 二、决策者的素质要求 1、全局观念 2、敢担风险 3、渊博的知识 4、多样化的能力 三、决策中的心理障碍 1、优柔寡断 2、急于求成 3、求全求美 2 决策的类型与方法 一、决策的类型 （一）按决策影响的时间来分 1、长期决策 2、短期决策 （二）按决策的重要性来分 1、战略决策（Strategic Decision） 2、战术决策（Administrative Decision） 3、业务决策（Operational De
8、cision） （三）按决策者的层次来分 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策 （四）按决策的主体来分 1、集体决策 2、个人决策 （五）那决策的起点来分 1、初始决策 2、追踪决策 （六）按决策的性质和重复程度不同 1、程序化决策（Programmed Decision） 2、非程序化决策（Non-programmed Decision） （七）按决策所面临的情境不同 1、确定型决策（Certainty Decision） 2、风险型决策（Risk Decision） 3、不确定型决策（Uncertainty Decision） （八）按决策的性质不同 1、定量决策 2、定性决策 二、
9、决策方法 （一）定性的决策方法 1、头脑风暴法（brainstorming） 2、德尔菲法（专家意见法） 3、名义小组技术 4、哥顿法 5、电子会议 （二）确定活动方向和内容的决策方法 1、SWOT分析法 2、BCG分析法（经营单位组合分析法 、波士顿矩阵） 1、SWOT分析法 优势（S）劣势（W） 外 部 环 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 机会（O ） SO组合WO组合 O1 O2 O3 方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3 方案 1O1 W1 2O2W2W3 威胁（T ） ST组合WT组合 方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1 方案 T1W1 内部
10、条件 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部 机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻 外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部 威胁 SO战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略 利用外部机会 克服内部劣势 ST战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WT战略 减少内部劣势 回避外部威胁 机会（Opportunities）权重 评 分 加 权 威胁（Threaths）权重 评 分 加权 外 部 环 境 1.全球pc市场2004年预期增长20%，而 2003年增长12%； 2.Pc零件成本2004年预期下降10%； 3.互联网的使用增长迅速； 4.中国
11、加入WTO，进而降低了PC机进口 关税； 5.PC机生产工人年平均收入4万美元降 至3万； 6.企业与政府部门的现代化； 7.全球经济的复苏； 8.30%的中国人买得起PC机，但只有10% 的中国家庭拥有 0.10 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 3 3 2 1 3 2 3 1 0.30 0.30 0.10 0.10 0.15 0.10 0.15 0.05 1.产业内激烈的竞争； 2.PC产业的大幅度降价； 3.不同的国家对PC机拥有不同法规 与基础网络设施基础； 4.掌上电脑对PC机的替代； 5.有经验PC生产工人的需求大于供 给； 6.美国的人口出生率
12、正在连年下降 ； 7.美国消费者和企业推迟购买PC机 ； 8.PC生产公司惊醒多样化经营，进 入家用电子产业 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 2 3 1 3 4 3 2 3 0.20 0.15 0.05 0.15 0.20 0.15 0.10 0.15 总 计1.25总 计 1.15 优势（Strengths）权重 评 分 加 权 弱点（weaknesses）权重 评 分 加权 内 部 环 境 1.数个拥有世界级技能和领导经验的高 管人员; 2.运营成本和销货成本持续下降； 3.知名品牌； 4.美国消费者调查报告将 GATEWAY500X推荐为第
13、一品牌（2002年9 月） 5.作为直销商，Gateway的品牌被广泛 接受； 6.Gateway已经多样化至非PC产品； 7.与供应商关系良好； 8.作为全球第六大PC生产商，拥有规模 经济； 9.有出色的零售店 0.05 0.05 0.05 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.05 4 3 3 4 3 3 4 4 3 0.20 0.15 0.15 0.40 0.15 0.30 0.20 0.20 0.15 1.高营业支出（收入的22%，戴尔为 10%）； 2.几乎没有研发指出，戴尔为收入 的18% 3.资产收益率低； 4.没有空隙市场（Niche Market） ； 5.
14、连续亏损导致缺乏现金； 6.分店数量有限； 7.海外市场绩效不佳 0.05 0.10 .025 .025 0.10 0.05 0.10 1 1 2 2 2 2 2 0.05 0.10 0.05 0.05 0.20 0.10 0.20 总 计1.9总 计 0.75 2003 年 GATE WAY 公司 SWO T分析 矩阵 2、BCG分析法 ？ 问号 * 明星 瘦狗 x 现金牛 ￥ 波士顿矩阵、四象分析法、产品系列结构管 理法 销 售 高 增 长 率 低 低 高 市场占有率 2、经营单位组合分析法（BCG分析法） 波士顿矩阵、四象分析法、产品系列结构 管理法 BCG分析法是由美国波士顿咨询公司（
15、 Boston Consulting Group,BCG）在20世纪70 年代初为大企业确定和平衡各项业务发展方向 和资源分配而提出的。 BCG矩阵将组织的每个战略事业单位（ SBU）标在一种二位的矩阵图上，从而显示出 哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU 是组织资源的漏斗。 波士顿矩阵的创立者认为：公司若要成功 ，必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品 组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。 前提：假定企业拥有复杂的产品系列 ，并且产品之间存在明显差别，具有不同 市场细分。 企业在决定产品结构时考虑两个问题： 1、企业的相对竞争位置（市场占有率 ） 2、业务增长率 四种前景的产品 1、明星产品 2、现金牛产品 3、问号产品 4、瘦狗产品 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（% ） 20 10 0 10x 1.0x
