建筑工程项目管理组织.

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1、 建设工程项目的组织与策划建设工程项目的组织与策划 项目管理与传统组织管理的最大区别之处 在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调 团队协作精神，其组织形式有很大的灵活性和 柔性。 第一节第一节 概述概述 一、组织的定义和形成过程 二、工程项目组织和项目管理组织的概念 三、施工项目管理组织的内容 一、组织的概念一、组织的概念 l组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作 为动词。 l1、组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等目标而建立的管理机构。 l这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成 一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、

2、人 和物之间的相互关系。 l2、组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定 的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源 进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之 间关系的行为。 组织作为动词的一般过程是工作划分，然后工作 分类，最后形成组织机构。 工作归类的方法主要有： （1）按职能进行工作归类 （2）按地区 （3）按产品 （4）按顾客 （5）按市场渠道 （6）按工艺或设备 （7）临时性工作归类 三、工程项目组织和项目管理组三、工程项目组织和项目管理组 织的概念织的概念 项目组织是从事项目具体工作的组织。 项目管理组织主要指项目经理部，项目管 理小组等。广义的项目管理组织是指由整个 项目中从事

3、各种具体管理工作的人员，单位 ，部门组合起来的群体。他是项目组织中的 一员。 通常我们所说的项目管理组织是指受业主 委托的项目管理公司的项目经理部。 三、施工项目管理组织的内容三、施工项目管理组织的内容 l1、组织设计 组织设计是指选择确定一个合理的组织系 统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规 章制度。 它包括生产指挥系统的组织设计和职能部 门组织的设计。 依据是管理目标及任务、管理幅度和层次 、责权对等原则、分工协作原则、信息管理。 l3、组织的运行 组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作 ，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行 过程。 组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配

4、备，二是业务范围，三是信息反馈。 l4、组织的调整 组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分 析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原 组织系统进行调整和重新组合。 它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度 的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。 第二节第二节 项目组织机构设置项目组织机构设置 一、组织设计的一般原则 （1）工作专业化与协作统一原则 （2）才职相称原则 （3）命令链原则 （4）正规化原则 （5）集权和分权相结合的原则 （6）有效的管理幅度和管理层次原则 l集权是将权力相对集中于最高管理层(大 的方针政策、战略方向)。 l分权是授权给下级。 l（1）将合适的人放在合

5、适的位置上，构 成目标、任务、职权之逻辑关系 l（2）采用适当控制手段，确保下层恰当 使用权力，以防失控 l（3）保证信息渠道畅通，确保组织动作 透明 l（4）给有效授权及工作有效的下层单位 进行奖励 l管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少 。也称管理跨度。 l管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层 次数。 l在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反 比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小 ，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越 大； l管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多； l在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量 就减少，人员也相应地减少

6、，则部门领导者的管理幅 度就变小。 l高层管理幅度宜小，为48人，基层管理幅度可达4 30人。 l管理跨度确定最基本的原则是最终使管 理人员能有效地领导、协调下属的活动 。 （1）采用窄跨度、多层次的组织结构 （2）采用宽跨度、少层次的组织结构 l二、组织机构设置的程序 确定管理目标 设事 设机构 设人 实现目标吗？ 工作划分 是 实施 授权 定职责 定制度 分层次 否 机构和职责确定 人员和责权确定 检查和反馈 组织运行 目标划分 l（1）确定项目管理目标 l（2）确定工作内容 l（3）选择组织机构形式，确定岗位职责、 职权 l（4）设计组织运行的工作程序和信息沟通 的方式 l（5）人员配备

7、 一般来说，进行项目组织结构设计时，应 考虑的主要因素有项目的规模、紧迫性、重 要性和复杂性。 三、组织论和组织工具三、组织论和组织工具 l组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组 织分工和工作流程组织。 （一）项目结构分析 1.项目结构图 2.项目结构的编码 （二）责任分配矩阵 1.责任分配矩阵的概念 责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项 目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的 关系、责任和地位的一种方法和工具。 2.工作任务参与类型的表示符号 X表示执行工作；D表示单独或决定性决策；A表示参与。 3.责任矩阵的特点和适用对象 l（三）项目管理分工表 l（四）工作流

8、程组织 l（五）合同结构图 合同结构图反映业主和项目参与方之间 ，以及项目各参与方之间的合同关系。 四、常见的项目组织形式四、常见的项目组织形式 （一）直线式组织形式 （二）职能式组织形式 （三）矩阵式组织形式 （四）项目式组织形式 （一）直线式组织形式（一）直线式组织形式 l1、直线制的含义：直线制组织机构，又 称为军队式制组织机构，它是指在组织机 构中只设管理层次，不设职能部门，项目 各层次的领导对本级的一切管理工作全面 负责，统一指挥的一种组织机构形式。 l在这种组织机构形式中，各层次之间按直 线体系建立领导和被领导的关系。因而称 为直线制组织机构。其结构形式如下： （一）直线式组织形式

9、（一）直线式组织形式 A工长 一 A工长 二 A工长 三 项目经理 A工区 负责人 B工区 负责人 C工区 负责人 C工长 一 C工 长二 C工长 三 B工长 一 B工 长二 B工长 三 直线型案例一 日本大成公司鲁布革工程项目管理机构日本大成公司鲁布革工程项目管理机构 直线型案例一 直线型案例二 l2、直线制的特点 l（1）结构简单，关系明确。 l（2）权责分明，易于统一指挥。 l（3）领导者没有参谋和助手。 l由于不设职能部门，领导者也就没有参谋和助 手，什么工作都需要领导者自己亲自管，无法 实现管理工作专业化，不利于提高管理水平。 同时对领导者的素质要求较高。 l3、适用范围：直线制只适

10、用于技术简单、规 模不大的小型项目。 l现代的建筑项目一般不采取这种组织机构形式 。 （二）职能式组织形式（二）职能式组织形式 l1、职能制的含义：它是指在各管理层次之间 设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管 理的一种组织结构形式。 l在职能制组织结构形式中，各级领导不直接指 挥下级，而是指挥职能部门，由职能部门在所 管辖的业务范围内指挥下级。其结构形式如下 ： （二）职能式组织形式（二）职能式组织形式 总经理 职能部门 A 业务c 职能部门 C 职能部门 B 业务 b 业务a l2、职能制的特点： l职能制是由泰罗首创，是专业化管理发展的产物。 l（1）实行管理业务专业化； l职能制强调

11、了管理业务的专业化，有利于发挥各类专家在 项目管理中的作用。 l（2）易于提高工作质量； l由于管理人员工作单一，易于提高各类工作的质量。 l（3）存在多头领导。 l这种管理组织机构没有处理好管理层次和管理部门之间的 关系，存在多头领导，是一种多头领导的模式，下级执行 人员接受多方面的指令，无法统一行动，不能形成统一指 挥，也分不清责任。 l3、适用范围：无实际应用价值。 l职能制存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般 都不采用这种组织机构形式。 （三）矩阵式组织形式（三）矩阵式组织形式 l1、矩阵制的含义：它是指将按职能划分的部门 和按工程项目（产品）设立的管理机构，依照矩 阵方式有机

12、结合起来的一种组织机构形式。 l矩阵制组织机构以工程项目为对象设置，各工程 项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽 调，暂时归项目管理机构的负责人统一领导，等 到工程项目完成交付使用后又回到原职能部门或 到另外工程项目的组织机构中工作。 l其结构形式如下： （三）矩阵式组织形式（三）矩阵式组织形式 工程项目丁 公司 职能部门职能部门职能部门职能部门 工程项目乙 工程项目甲 工程项目丙 2.2.矩阵式的特点矩阵式的特点 优点： （1）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点 （2）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每 个项目都可以独立地制订自己的策略和方法。 （3）职能组织中专

13、家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计 划均可按需要的相对重要性使用专门人才。 （4）对环境的变化和项目的需要能迅速地作出反应。 （5）当指定的项目不存在时，项目人员有其职能归宿，大都返还 原来的职能部门。 （5）关键技术人员能够为各个项目所共有，充分利用了人才资源 。 （6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。 缺点： （1）监督力度要强，防止相互消弱 （2）开始制定政策和方法时需要花费较大的时间和劳动量 （3）每个项目是独立进行的容易产生重复性劳动 （4）时间，费用及运行参数必须严加控制，以保证不因时间和费 用而忽略技术。 （四）项目式（四）项目式 项目式组织结构特点项目式组织结构特点

14、 l1.优点 l项目经理对项目全权负责,享有较大的主权,可 以调用整个组织内外的资源,命令单一,决策速 度快;团队精神得以充分发挥,对客户的响应较 快,组织结构简单灵活,易于操作,易于沟通协调 。 l2.缺点 l每个项目都有自己独立的组织,资源不能共享, 会造成一定程度的资源浪费;项目与部门之间联 系少,不利于与外界的沟通。项目处于相对封闭 的环境中,容易造成不同项目在执行组织规章制 度上的不一致,项目一旦结束,项目成员的工作 没有保障,不利于员工的职业发展。 项目式适用范围项目式适用范围 事业部式项目组织适用于大型经营 性企业的工程承包，特别是适用于远离 公司本部的工程承包。需要注意的是，

15、一个地区只有一个项目，没有后续工程 时，不宜设立地区事业部，也即它适用 于在一个地区内有长期市场或一个企业 有多种专业化施工力量时采用。在此情 况下，事业部与地区市场同寿命。地区 没有项目时，该事业部应予撤消。 项目式适用范围项目式适用范围 项目式组织适用于大型经营性企业 的工程承包，特别是适用于远离公司本 部的工程承包。需要注意的是，一个地 区只有一个项目，没有后续工程时，不 宜设立地区事业部，也即它适用于在一 个地区内有长期市场或一个企业有多种 专业化施工力量时采用。在此情况下， 事业部与地区市场同寿命。地区没有项 目时，该事业部应予撤消。 项目组织结构选择的基本原则项目组织结构选择的基本

16、原则 第四节第四节 建设工程项目经理部建设工程项目经理部 一、项目经理部及其性质 二、项目经理的任务 三、施工企业项目经理的责、权、利 四、项目经理的素质 五、项目经理部的构建 六、项目经理部的运行 七、项目经理部的解体 一、项目经理部及其性质一、项目经理部及其性质 建筑工程项目管理规范中规定：项目经理 应由项目法人任命，并根据法人代表授权的范围 、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全 过程全面管理。 项目经理是指受企业法定代表委托对工程项 目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在项目上的代表人。 国发20035号中规定：取消建筑施工企业项 目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过 渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经理 是一个工作岗位的名称。 二、项目经理的任务二、项目经理的任务 项目经理的任务包括项目的行政管 理和项目管理。 （1）职责（4条） （2）管理权力（6条）其中项目管理主要 是：安全、成本、进度、质量、合同、 信息和组织协调 三、施工企业项目经理的责、权、利三、施工企业项目经理的责