南航战略发展规

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1、战略发展规划 中期报告 中国南方航空股份有限公司 广州, 2002年8月1日 1Document number 会议日程安排: 08:15-08:20欢迎词及介绍Philipp Goedeking 08:20-09:30使命和愿景 Philipp Goedeking 公司战略Stefano Sala 主营业务关键成功因素Gunnar Krauss 09:30-09:40讨论 09:40-09:50中间休息 09:50-10:40关键业务流程分析: 介绍Philipp Goedeking 运行控制中心Gunnar Krauss 网络管理Sven Bartels 预算和绩效管理Sven Barte

2、ls ITSven Bartels 航空安全Toby Gibbs 10:40-10:50讨论 10:50-11:00中间休息 11:00-11:45组织及企业文化: 介绍Philipp Goedeking 对现有组织的评价吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo)Philipp Goedeking 企业文化评价王拓轩 11:45-11:55讨论 11:55-12:00总结和下一步工作介绍Philipp Goedeking 1 2 3 2Document number 内容页码 愿景和使命5 公司总体战略7 主营业务的关键成功因素12 主营业务战略 22 关键流程分析26 飞行运行控制管理26 职

3、能战略37 IT 航空安全 组织和文化48 下一步计划67 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Cons

4、ultants. 3Document number 管理概要 1 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 十年内成为亚洲前五位的航空公司 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行 补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度 针对

5、这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍 4Document number B.愿景和使命 5Document number 南航的目标与愿景（又称“远景”） 我们在未来几年中的战略目标 全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成 长 实现存在协同效应的部门的集 中化管理 被股东、员工、政府和市场普 遍认可 设计和实施新的计划和控制系 统（管理信息系统） 强化培训 中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲 美的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线 网络结构 集中的业务组合 进入亚洲最大、最成功和 最具赢利能力的前5家航空公 司的行列 我们每时每刻铭记的目标

6、在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动 未来2年内 全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手 未来5年内 进一步提升我们作为中国最具规模和 最成功的航空公司的地位 未来10年内 使我们的角色国际化 6Document number C.公司总体战略 7Document number 罗兰贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的 发展 罗兰 贝格对南航业务组合的建议 Source: Roland Berger

7、 2 3 4 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 在特定条件下支持第三方业务的发展 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 目前占收入的比例超过98% 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势 在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上 1 8Document number 寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险 寻求多元化的业务组合的主要风险 降低融资能力 财务

8、管理层的关注和控制 南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其 机队的扩张 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司 的股票进行折价: 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 如果业务组合降低了公司业务的透明度 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本 将上升 盈利能力: 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平 占用资本: 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， 南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币 ，足够投资一架新的B737-800飞机 Source: Roland Berger 分散了管理资源 增加了公司总部决策的复杂性 使相互依存的业

9、务之间的关系复杂 化 将对航空主业务产生负面影响 例如，如果子公司管理层的激励机 制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会 出现利益冲突 9Document number 典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域 典型的航空业务组合 Source: Roland Berger 航空业务航空支持业务 网络管理 销售和营 销 飞行 售后 战略和计 划 行政和支 持 如维护和修理 地勤 配餐 信息技术 培训 (内部/外包) 非航空业务 功能性活动/营运 在其它航空公 司中的股份 大股东 小股东 协作业务政治投资财务投资 影响力 象征意 义 例如 CRSs, 当地 基础设施建 设

10、 谋求回报 或谋求增 值 与航空业 务有实质性 的关系 如特许经 营、旅游 核心航空业务 核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 低高 在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力) 低高 BACKUP 10Document number 罗兰贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合 政策性和福利性投资 在可能情况下 ，高级管理层应该对投资的 政治性或社会性进行明确界 定 仅在必要或有 利的情况下保留 财务投资 不宜占用大量 航空公司资本或管理层的注 意力 南航可以利用 这类机会 应该以投资回 报为决策依据和管理目标 不宜直接介入 具体的运营管理 南航业务组合管理方案 A.

11、南航是否有“重要的 ”即战略性的相关利害 关系？ B.航空公司对这一业 务是否具有依赖性？ 1. 必要时作为政策性 或福利性投资保留 2. 赢得控制权(如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能) 3. 作为财务投资进行 管理 4. 从航空公司中剥离 C. 保留此业务的利益 有多大？它与航空公 司间是否存在实质性 的协同效应？ 1.必要时作为政策性或 福利性投资保留 2.作为财务投资进行管 理 3.从上市公司中剥离 维持该业务，保留控制 权。对该项业务的管理 以上市公司的利益最大 化为目标 D.该业务是否值得大 力发展？ 将业务作为一个职能或 部门。在盈利的前提下 利用剩余的产能为第三 方提供服务

12、 将其作为一个部门或掌 握的子公司进行管理( 可能的话100%持股)首 要任务是为航空公司服 务，次要任务是获得第 三方服务收入 否否 否 是是是 是 否 注: 1) 例如管理控制，否决权等. Source: Roland Berger11Document number D.主营业务的关键成功因素 12Document number 预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国 内市场的预计增长速度最快 来源：空客市场预测 2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率 中东中国国内亚洲其它 国家地区 欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家 注: 国家或地区按收费

13、客公里大小从左到右排列 13Document number 89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区 客运市场中都占有主导地位。 来源：南航数据库，罗兰贝格计算 南航家庭东航集团国航集团其他 从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他 38% 19% 21% 22% 37 38% 17% 18% 27% 31 38% 29% 20% 13% 8 旅客流量 2001年百万 收费客公里 89% 市场份额 100% 0% 25% 75% 50% 14Document number 南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额 自/至集团覆盖 地区的旅客流量

14、 集团覆盖区域内 的旅客流量 集团覆盖区域外 的旅客流量 %, 定座数据 2001各航空公司集团市场覆盖率航空公司集团的划分 Fujian Tibet 占人口比例占GDP比例 19%18% 42% 41% 40%40% CZ MU CA 来源：中国统计年鉴, 南航数据库, 罗兰贝格分析 760亿收费客 公里 760亿收费客 公里 760亿收费客 公里 15Document number 但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手 来源: OAG,罗兰贝格分析 1) 2002年夏季航班 东亚 欧洲香港 北美 俄罗斯 澳大 利亚 澳门 中 亚 市场份额 3962681531242927211

15、6 每周可用 客公里 百万 达到地区 100% 0% 25% 75% 50% 2001年从中国出发的国际市场份额1) 南航家庭 东航集团国航集团非民航总局系统航空公司 市场总容量: 10亿零3千4百万每周 16Document number 在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的 增长 来源: Airbus Global Market Forecast 中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率 2000-2009） 注: 按市场规模的地区 / 国家排序 (FTKs) 17Document number 南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至国内航段

16、载运率低 的影响 货物载运率 深圳-芝加哥 2001南航全货机业务的成本和收入 深圳-芝加哥 2001 Source: CZ, RB analysis 深圳-芝加哥 芝加哥 - 上海 - 深圳 芝加哥- 深圳 芝加哥- 上海 32% 6% 收入 毛利 运力变 动成本 飞行变 动成本 货物变 动成本 RMB million 18Document number 进口 货运 量占 出口 货运 量的 百分 比 回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的 可能性有限 1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里） 来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析 欧洲北美亚洲南美太平洋 地区 非洲中东其他地区 39%33%21%136%1