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1、如何开展组织绩效管理如何开展组织绩效管理平衡记分卡平衡记分卡 1.认识有效的业绩衡量应该是什么样的 ？ 2.学习一种有效的绩效衡量方法：BSC 3.了解什么是EVA及其作用 关于业绩衡量 n正确的商业决策不会总是 体现在某一 单个时期的财务结果上。 n业绩衡量需要反映公司的经营战略并 使管理者的注意力集中在能够创造价 值的决策上。 n业绩衡量方法必须能够支持和增强公 司的战略，帮助管理者实现价值创造 这个目标。 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标考量 财务面
2、“我们在股东 眼里的表现？” 目标考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传 统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 施和执行是否正在为最终经营结果(如利润) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策 略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产 率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手 段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
3、、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 财务面 ： 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利
4、润率 客户面： 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面： 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面
5、内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 ： 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层
6、面 绩效指标的特点和原则 特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面 ，有明确目标，易于测 评的绩效管理系统 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达不到预期
7、绩 效目标的原因，修改绩 效目标或制定新的行动 方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪 资、奖金挂钩，鼓励员 工的表现符合公司的整 体策略，有利于改善绩 效表现。同时给予必须 的培训和工具，以利于 绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资 源发展 为实现绩效目标而进行 合理的资源配置和制定 人力资源规划 规划发展评估激励与支持 绩效管理流程 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形
8、象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 关键成功因素与关键绩效指标 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是 某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必
9、须至少有一 个关键绩效指标来描述 关键绩效指标 . . . 是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？” 关键绩效指标体系 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键 绩效指标进行整理： 财务类 内部营运类 学习发展类 客户类 外内 过 程 结 果 成本 风险结果 时间 结果 结果 时间 结果 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提
10、高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 核心指标 一般指标 总资产周转率提高资产利用率 加速应收帐款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门/生产部门 储运部门/生产部门 生产部门/销售部门 提高固定资产周转率 在
11、建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高最终客 户满意度 最终客户 满意度 提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门 向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门 及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门 提高客户满意度调研水平 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 销售部门 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 销售部门 提高大客户的满意度大客
12、户的满意度销售部门 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标 向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门 核心指标 一般指标 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理，维护市场稳定 内部营运方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新 水平 技术创新综合 指数 新品计划销售收入 的达成率 提高技术开发的有效性技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 国家专利的数量技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标 核心指
13、标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因 果关系举例 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源部门/各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时 间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 市场价值市场价值 投入资本投入资本 市场价值市场价值 投入资
14、本投入资本 $1355$1355亿亿 $1879$1879亿亿 $1345$1345亿亿 $104 $104亿亿 通用汽车通用汽车可口可乐可口可乐 19961996年数据年数据 综合的评估指标综合的评估指标 EVAEVA（经济增加值）经济增加值） ？ 经济增加值同时衡量了盈利和增长 n n 经济增加值经济增加值 = = 税后净营业利润税后净营业利润 - - 投资资本投资资本 加权平均资本成本加权平均资本成本 也可表达为也可表达为: : n n 经济增加值经济增加值= = ( (投资资本回报率投资资本回报率 - - 加权平均资本成本加权平均资本成本) ) x x投资资本投资资本 经济增加值强调了
15、全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本 原材料 人工成本 其他 厂房/设备 其他 存货 应收款 应付款 商誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 资本成本 税后净营业利润 经济增加值 数量 销售成本 销售/管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 其他 价格 价值驱动因素 “价值树分析” EVA体系的4MS 评价指标 （ Measurement） 管理体系（ Management） 激励制度（ Motivation） 理念体系（ Mindset） EVA 体系 建立公司的业绩驱动模型 企业发展目标和策略 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 练习：建立你的平衡计分卡 方面关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标责任部门 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成 长方面
