华为人力资源管理体系全案.

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1、 员工培训中心 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 v农业经济社会财富增值主要来自于对土地的 控制（土地雇佣劳动） v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） v知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本） 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 要

2、源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 二、华为公司人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的

3、沃土和春雨、和绚的阳光. 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 人力资源管理的基本原则： 共同的价值观是公正评价员工的准则共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义

4、行为 人力资源管理体制人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值 B、对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工

5、让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值 D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下与集体大辞职 2、价值评价体系： 价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机

6、制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和 价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控 制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和 工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新 精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任 。 3、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡

7、效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点 ，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。 4、价值分配体系： 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 价值分配体系是重要的利益机制 价值分配体系是最为员工所关注的 劳

8、动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 价值创造 价值分配 价值评价 机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、荣誉 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与HAY项目： 愿景和使命 企业业务目标 及关键领域 业务策略 主要绩效指标 KPI 绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选 素质曲线 职位评估与 职级结构 职位分析 核心业务流程 宏观结构 工作文化及 价值观定位 ： HAY项目重点 任职资格考察人力资源 管理范围 ： HAY项目曾 有所介绍 文化与价值观 远景与战略目标 招 聘 调 配 (选) 培 训 开 发 (育)(用) 绩 效 管 理 报 酬 认

9、可 (留) 双 向 沟 通 业务管理 职位族与任职资格 理念：人力资源 管理大厦 人力资源管理体系的构成： 人力资源管理体系及支持系统： 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 推行任职资格 管理 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 计划 聘 组织 调 实施 配 培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理 晋 技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理 绩 效 评价目的 管 评价方式 理 评价结果的应用 报 工 资 酬 管 奖 金 理 荣 奖惩 誉 管理 管 理 干部 监察 建

10、素质模型 建业标准 （KPI） 建薪酬结构 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会 总 监 办 公 室 总部各系统 干部部 各事业部 干部部 秘 书 机 构 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 誉 部 人 事 处 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 高层领导设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 中基层 管理者 帮助下属人 员成长 记录 营造良好的 组织气氛 激励与合理 评价下属的 工作 举荐优秀 人才 指导 支持 中基层管理者督导与执行 四、职位分析与职位

11、评估 资料共享中心（完全免费） 1、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者 ，并为人与工作之间架设了桥梁。 2、特点： 面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 职位分析与人力资源管理： 职位分析 组织设计 培 训 招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求 选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 职 位 分 析 的 输 出

12、结 果职 位 说 明 书 基础信息 应负责任 衡量指标 职位目的 职位范围组织结构 素质/技能要求 4 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） （该职位名称） 同僚职位名称 直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件) 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小部门： 职位类型： 职位等级： 拟订人签字： 审 核： 上级部门主管审批： 评审代表签字：

13、 生效日期 ： 5 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 4 3 2 1 衡量标准应负责任重要性 主要应负责任：请描述职位 48 项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任请依 其重要性排列，从（1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责

14、或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 HayGroup 6 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 任职要求： 方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年 应负责任得分 职位评估得分 =+ 知能得分 + 解决问题得分 3、职位评估结果 资料共享中心（完全免费） 4、职位

15、等级 职 位 评 估 分 数 4 3 2 1 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 职位名 称规范 设立级 别结构 岗位与 人对应 对应薪 酬范围 职位分析职类划分职位清理 职位评估 五、绩效管理 资料共享中心（完全免费） 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关 注组织绩效 个人 素质 管理 风格 职位 要求 组织 气氛 组织绩效 职位要求 个人素质 组织气氛 最终绩效 主管的管理风格 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1、素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 1。素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 成就导向灵活性组织意识 演绎思维影响能力献身精神 归纳思维收集信息关系建立 服务精神主动性自信 培养人才诚实正直领导能力 监控能力人际理解能力合作精神 1、素质： 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 2、素质的层级： 技能：指