《市场化薪酬(精)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场化薪酬(精)（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、让薪酬少点“心愁”人才研究中心人才研究中心张利荣张利荣2007.08.102007.08.10南京南京1个人简介张利荣中华英才网人才研究中心资深人力资源顾问，西安交通大学MBA。曾在多尼尔-奔驰集团、伟易达（香港）集团及中国联通等企业任职，在组织结构设计、人员招聘、绩效及薪酬管理等方面具有丰富经验。现任西安交通大学、西安理工大学MBA中心外聘讲师。2目标有收获、有启发、有价值、愉快的半天3希望提供的帮助沉溺于事务的一般从业者专业管理者琐碎、具体的事务干不完新概念、新技术、新方法4小故事有一个业余歌手整日在居民区中放声高歌，他那五音不全的嗓子吵得楼上楼下不得安宁。大家多次向他交涉，但都徒劳无功。
2、这时一位老者走到歌手面前，笑眯眯地说到，小伙子，唱得真不赖，我给你4元钱！小伙子很高兴地收下了老者的钱。于是歌声依旧。第二天，老者又给了4元钱。就这样一直到了第三天，老者照例来了，但这次却给了3元钱，歌手收下了。第四天，老者给的钱继续减少变成2元了，歌手有点生气，但还是勉强收下了。第五天，当歌手大展歌喉之后却只得到老者的1元钱后，他生气得大声嚷嚷着，我这么卖力地唱，你才给1元钱，老子以后还不给你唱了呢！于是，居民们再也不受其扰了。5今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则6案例-薪酬谈判现有一销售经理候选人具备优秀经验和技能，预期可胜任并且具备
3、良好发展潜力，但其薪酬要求为15W，与公司的支付能力有一定差距，您准备从哪些角度说服他？创造虚拟竞争对手；通过谈话找到底线：期望最低低于就不接受；面试官形象魅力；支付签约奖；不招聘超过标准的人才，只选对的，不选贵的；鼓励其承担更多项目，获取更多奖金；增加补充福利或商业保险等间接报酬；描述非现金收入，如职业和行业前景、公司背景；了解候选人全面薪酬情况是关键7全部报酬来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪酬）基本薪资基本工资绩效工资岗位津贴绩效报酬股票期权奖金奖励间接报酬（福利）社会基本保险各类休假单位补充保险其他福利学习发展工作环境舒适的工作条件弹性的工作时间恰当的
4、身份地位称职的管理合理的政策意气相投的同事适合的文化工作有趣的工作挑战性责任感成就感职业发展8全面薪酬的概念nBasepay基本工资nShort-termincentives短期奖励nSpecialawards特别奖励nDeferredcashincentives延期的现金奖励nStock-basedincentives股票奖励计划CompensationCompensation薪资BenefitsBenefits福利福利nProtection保护nVocation假期nEducation教育nWorklifeprograms工作生活计划nPerquisites额外津贴CareersCaree
5、rs职业职业发展发展nWorkContent工作内容nLearningnewskills学习新技能nJobchallenge工作挑战nCareerdevelopment职业发展nTrainingopportunity培训机会CultureCulture文化文化nLeadership领导能力nFeelingvalued被尊重的感情nPeers同事nInation资讯nWorkenvironment工作环境9古代制度的启发有功者不得不赏，有能者不得不官，劳大者其禄厚，功多者其爵尊，能治众者其官大-史记.蔡泽列传10决策指挥职类决策指挥职类专业技术职类专业技术职类见习级见习级总裁总裁中级技术职务中级
6、技术职务总经理总经理部门经理部门经理部门主管部门主管技术总监技术总监高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级技术职务高级技术职务助理级助理级员工级员工级职业生涯规划-双通道管理11案例：员工职业发展跑道决策指挥职类经营决策职种4321团队管理职种4321专业技术职类职种A432156职种B432156新员工首先进入专业技术职类某职种跑道有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种12现代企业的定薪原则外部竞争性外部竞争性内部竞争性内部竞争性个体竞争性个体竞争性企业薪酬水平与市
7、场行情相企业薪酬水平与市场行情相比较，采用的数值应达到战比较，采用的数值应达到战略所需的定位略所需的定位不同岗位间的薪酬水平，数值不同岗位间的薪酬水平，数值应与岗位价值成正比应与岗位价值成正比同一岗位上的不同个体之间的同一岗位上的不同个体之间的薪酬，差距应产生于业绩薪酬，差距应产生于业绩13今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则14人员分层分类原则15外部均衡性外部薪酬情况010000200003000040000500006000070000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级A公司B公司16北京地区
8、IT行业所有职位薪酬趋势北京IT行业总体职位薪酬趋势（行业总体）2005年2006年涨跌幅IT行业所有职位55109577824.9%IT行业薪酬处于平稳上升的态势。17北京地区IT行业不同层级薪酬趋势北京IT行业不同层级薪酬趋势2005年2006年涨跌幅总监级2923523201019.5%经理级1664211748045.0%主管级1104941183047.1%员工级61923639293.2%薪酬涨幅最大的总监级和主管级。18讨论：导致市场价格变化的因素市场的供求关系：手机游戏设计师；岗位被新技术或资金取代的可能性；风险性（职业稳定性）：新兴行业与传统行业，销售与HR；培养时间：持续学
9、习与快速获得；19什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。薪酬调查的流程图20外部薪酬数据的获得优优信息量超大信息量超大劣劣来源不详来源不详信息凌乱信息凌乱优优低成本直接获取低成本直接获取劣劣真实度偏差真实度偏差不全面不全面优优低成本直接获取低成本直接获取劣劣信息不全面信息不全面难类比难类比优优针对性强针对性强劣劣征集难征集难缺工具缺工具优优获知涨跌势获知涨跌势劣劣数据源于企业报表数据源于企业报表优优数据完整详尽
10、数据完整详尽劣劣花费过高难承受花费过高难承受自行调自行调查查购买报购买报告告面试询问面试询问网络狂网络狂搜搜同行朋同行朋友友查统计查统计局局21薪酬调查的各大机构机构名称相关单位或公司数据来源主要服务对象报告价格政府部门劳动保障部门、统计部门企业报表政府、各企业宏观指导免费发布外资机构-跨国管理咨询公司翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、惠悦（WatsonWyatt）等企业端数据国内少数几个特大城市，而且主要限于外资企业3万-10万内资机构-国内管理咨询公司上海交大正源企业咨询有限责任公司、北京的外企太和企业管理顾问有限公司、广州拓培人力资源咨询公司等企业端数据太和以中等企业为主，拓
11、培以珠三角的制造和耐消行业为长，交大正源对长三角的IT制造和金融行业比较擅长2万-3万人才服务中介机构中华英才网企业端数据20多个行业的中小企业1万-3万22今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则23薪酬层级结构24海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题25职位评估的步骤1、确定付酬因素教育经验管理职责业务职责工作环境工作的独立性犯错误的后果26职位评估的步骤2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）27职位评估的步骤3、确定每个因素的分数等级28职位评估的步骤4、对职位进行评估29职位评估的步骤5、根据评估分数建立职位等
12、级30职位评估中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在职位评估时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的解决？评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决？评价指标偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决？31薪酬结构的分类原则40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利32薪酬结构的分类原则33今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则
13、薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则34个体竞争的基础-绩效考核通用KPI指标个性KPI指标经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划通用KPI指标个性KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标通用KPI指标个性KPI指标35考核结果的使用超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力可简单地描述为“有能力晋升”、高中低高
14、中低考核成绩基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果成就经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%举例36约束机制牵引机制压力拉力控制力动力激励机制阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础37今天的主要内容回顾薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则38英才招聘宝全年全年网络招聘HR经理人期HR网络专家（HRP）职位发布35-300个简历下载100-3000份招聘甄选季度更新政策法规每月更新薪酬查询与比较半年更新“英才招聘宝”的产品结构39谢谢大家谢谢大家欢迎欢迎交流交流zhanglirongzhanglirong40
