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1、人力梯队建设与关键岗位管理 主讲：周延前 2014/7 广东万和集团 课程收益点 1、正确理解人才梯队建设 2、掌握人才梯队建设的技巧 3、掌握关键岗位管理的技巧 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 课程进程 本资料选自国内最具含金量，最精华的人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） 销售区域 华东华南华北西南西北 销售总监 销售经理 销售主管 销售代表 70 30 思考：销售总监离职对公司有何影响？ 人才梯队建设的定义 人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，
2、当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。 职位名称姓名备份人姓名 销售总监AAAAAA 销售经理BBBBBB 销售主管CCCCCC 示例示例 人才梯队建设的目的 组织方面： 个人方面： 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人素质得到提升 清晰职业发展方向 案例：SNE人才梯队建设 2020年的核电需求 2015年2000名专业维修人才 目前仅有500名 1500名如何获得 建立人才梯队系统 人才梯队建设系统 1、人力资源规划 2、岗位素质分析 3、素质系统开发 4、生涯路径规划 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设
3、技巧 三、关键岗位管理技巧 课程进程 技巧一：人力资源规划 2015年 提前规划：提前规划： 如何获取？如何获取？ 2012年 发展战略：发展战略：在在20032003年底实现新增年底实现新增3 3家分公司的目标家分公司的目标 需要什么人才？需要什么人才？ 怎么获得？怎么获得？ 财人才 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织 任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求 而设计的提供人力资源的过程。 人力资源规划的概念 企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售/市场推 广策略 业绩目标 年度业务和 战略规划流程 组织结构 人员数量 人员素质 年度人力资源
4、规划流程 在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 “Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies” 人力资源规划的目的 1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给 2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源 3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备 4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作 部 门 职 位 现 人 数 07年 编制 需求 人数 内部 选拔 外部 招聘 外 包 到位时间 1 月 2 月 3 月 1 2 月 人 力 资 源 部 招 聘 专 员 36312 年度人力规划的表现方式 示例
5、示例 人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。 人力资源规划的内 容 人 力 资 源 规 划 结构 数量 能力 l根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括 ： 各职类、职能人员数量 人力成本（薪酬、福利、培训） l根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定 各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括： 专业能力 管理能力 核心价值 l根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格 等各因素，确定组织的人力结构，包括： 组织结构/岗位设计 管理幅度 各职类（业务/
6、管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也 称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡人力过剩人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 人力需求的预测程序 分析组织目标与策略 分析目前人力需求 预测将来人力需求 经营目标、工作内容、工作 量的变化 组织架构、空缺职位及职位 改变、工作内容及资格要求 、需求人数 空缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数 、优先次序 人力编制规划方法 人 力 资 源 规 划
7、 结构 数量 能力 劳动效率法 预算控制法 标杆对照法 以科学的方法进行各类人员的数量配备 业务分析法 工作量分析法 关 键 工 作 岗 位 行业比例法 德尔菲分析法 定编的方法1 劳动效率法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 n某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均 出勤率为95%，求车工定编人数。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) n由于劳动定额的基本形式有
8、产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果 采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) 定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人 ) 1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件， 定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编
9、人数。 2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其 单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为 90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的 定员人数，并归纳计算公式 练习练习 n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等 n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗 位人数 定编的方法2 业务数据分析法 人力编制的计算方法（一） 全员编制 运营收入目标值人均运营收入 业务编制 营业额目标值业务人员人均营业额 生产编制 目标产值生产人员人均产值 行政编制研
10、发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制 示例示例 人力编制的计算方法（二） 全员编制 利润目标值人均利润值 业务编制 营业利润目标值业务人员人均利润值 生产编制 生产利润目标值生产人员人均利润值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制 示例示例 基于利润的总量预测 规划期利润目标 分公司 利润目标 分公司 利润目标 分公司 利润目标 省公司是否作为 利润中心？ 是 省公司利润 目标 分公司 利润目标 分公司 人均利润目 标 分公司 人均利润目 标 省公司人均 利润目标 分公司 人员总数 分公司 人员总数 分公司 人员总数 省公司人员 总数 否 根据历年省公司 占全省比
11、例预测 省公司人员总数 分公司 人均薪酬 分公司 人均薪酬 分公司 人均薪酬 省公司人均 薪酬 省公司人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总量 关键人员总量 其他人员总量 示例示例 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。 n 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 餐厅数餐厅经
12、理餐厅副理督导营销经理 30306061 示例 某餐厅定编比例 定编的方法3 行业比例法 案例：HR如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不 够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的 执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多 的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交 货的要求，导致客户对交货的投诉增多 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要 多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员 不够的问题？ n预算控制法西方企业流行的定编方法，它
13、通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ 总公司预算 部门预算部门预算 岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数 定编的方法4预算控制法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业 流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。 世界级标杆 31 4th Quartile 3rd Quartile 2nd Qu
14、artile 1st Quartile 129 265 656 107 196.5 人力配置计划 ? 标杆值的定义 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值 平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各 有约50%机率，实际值会高于或低于平均值 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率 ）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作 业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主 ，而非决定性的数值 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定 目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行 定编的方法5标杆对照法 标杆人力(1) 标杆值人
15、力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人 建议人力(2) 公司人力预估调整：367 人x 1.3 = 477人 因生产力提高而调整公司人力预估：477人 / 1.05 = 454人 人员数量规划 标杆人力367人 建议人力454人 l为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准 l产业平均值为每年6,000台销量配置1人 l目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人 = 1人世界最佳典范 l生产力每年增长5% l手机全国每年总销量 = 2,000,000台 l预估明年销量增长 = 10%（2,200,000台） 示例 万和高黎第二车间人力规划 n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作 量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量 ，从而确定各岗位人员编制 工作量分析单位时间的每人工作量人力需求 生产量目标 此方法用于已标准化且能量化的工作，
