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1、人本绩效管理的认识 绩效也并不意味着“每次都能获得成功”而是一种“平均成功率”其中允许有并且一定有错误甚至失败绩效所不能允许的是自满与低标准下面是yjbys小编分享的一些相关资料供大家参考 一、认识绩效与绩效管理 (一)绩效 从经济学角度看绩效是员工对组织的承诺从社会学角度看绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责从管理学角度看绩效是组织期望的结果是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 绩效实现的关键在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作组织中的员工无法全部是天才这对组织提出的考验就体现在让每一位普通员工都取得更杰出的绩效让每个人都发挥出自己的长处并且用它来帮助整
2、个组织提高绩效而组织也应该让员工“在工作中取得杰出绩效而满足” (二)绩效管理 绩效管理是一种理念也是一套方法论还包括一类管理工具企业管理者一直在探索如何用正确的方法做正确的事并取得成果正如管理大师德鲁克所说“智力、想象力及知识都是我们重要的资源但是资源本身所能达成的是有限的唯有有效性才能将这些资源转化为成果”绩效管理就是企业发展所需要的这种“有效性” (三)人本绩效管理 人本绩效管理定义为人力资源体系的一个模块是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好的工作结果的一种管理过程 以人力资源为核心的绩效管理针对不同层级的员工侧重绩效管
3、理的实施方法和技术其推动者和实施者一般是人事部门和企业的人力资源部门实质上是不断发掘员工潜力提高员工个人绩效以带动整个组织绩效实现企业价值增加的过程 二、人本绩效管理的核心因素 (一)良好的决策 管理人员应该做的是引导人们就看法或者是假设进行检验而不是就此展开争论因此有效的绩效管理需要决策者鼓励人们提出各种看法同时也要求提出这种看法的人仔细考虑一下用事实来检验他的看法负责任地指出可能发生什么结果 因此有效的决策者会对各种不同的意见进行组织让大家都提出自己的基于看法并有事实支撑的意见这样会使似乎有道理的看法转化为正确的看法使正确的看法转化为良好的决策 (二)自下而上的沟通 沟通应作为一种管理思想
4、应贯穿于绩效管理过程的始终因为整个绩效管理系统的每一个部件都需要经由管理者和员工之间的沟通来达成与以暗箱操作为特征的绩效考核不同绩效管理中的沟通是双向的需要员工的响应和参与绩效管理不是管理者的专利也不是管理人员惩罚员工的工具而是管理人员和员工共同的利益是管理者和员工一个共同探讨成功和进步的机会 虽然沟通的工具越来越发达沟通的手段也越来越多可是在绩效管理中沟通的效果却差强人意我们从许多失败中获取了一些经验与教训最重要的便是沟通需要自下而上的进行 沟通必须从预定的信息接受者开始把重点放在某些能被接受者和发出者双方都感知得到的东西上放在已经对预定的接受者产生激励作用的东西上从一开始就应该了解到预定接
5、收者的价值观、信念和愿望 绩效管理的第一环节为沟通的有效性提供了先决条件其要求下级考虑能为组织做些什么贡献并承担什么责任随后下级将自己的想法告诉上级虽然很少是上级所期望的但上下级在感知方面的差异就此显现出来这本身就是一种沟通 有效的沟通可以消除管理中的阻力以及由于信息不对称所造成的误解和抵制同时沟通可以达到资源的共享优势互补的功效沟通贯穿绩效管理的全过程不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通也包括工作实施后评估结果的共识等 (三)及时反馈 关于员工自己成绩的信息反馈在绩效管理的过程中有着举足轻重的地位承担责任要求自我控制自我控制则要求不断的获得与原定标准对比的成绩信息 实际上只要把员工的实际成
6、绩立即反馈给本人那么各级员工都能对自己的成绩进行控制并且只要把信息反馈给人们即使他们以及信息的提供者并不真正知道应该做什么或如何做他们也能控制和校正自己的工作但是员工所需要的信息必须满足有效信息的一些要求他必须及时与工作密切有关能够被应用并集中与他的工作最重要的他必须为员工本人所用进行自我控制而不是控制别人更不是操纵别人 这就要求在绩效管理的测量评估环节产生考评结果有所指向的反馈并且管理者应该重视该过程中向员工传达的信息员工能在绩效管理的执行过程中读出管理当局真正需要、重视和奖励的：强调工作的质量员工之间和睦生产的安全或者仅仅是一张干净整洁的报表员工远比管理者想象中敏感他们作出的努力是否被观察
7、到或者他们偶尔的懈怠会不会对所谓的考评产生影响都会在反馈的过程中体现出来 三、从人本绩效管理中获得能量 (一)绩效管理联通人力资源重要领域 员工安置激励员工与员工人力资源开发是人力资源管理的三项重要内容也是人本绩效管理最需要用心设计的三个领域要求员工达到绩效固然需要员工真正承担起工作的责任这对工作本身提出了要求：首先工作要富有效率如果一位管理者在未研究清楚员工的工作未整合好生产的流程未深入的思考工作的标准及如何控制、未设计出信息沟通的工具的情况下就提出让员工承担责任的要求那么则表明了管理的无能其次及时的反馈信息领导的主要职责并不应当是充当“监工”而应该是提供信息知识安排工作进行培训指导制定标准
8、和提供引导在本职工作方面员工最有发言权一项工作自成一个体系它难于具体分析但易于感知尤其是在提供了自己的绩效反馈信息的条件下个人往往都能够迅速而有效地制定出自己的最优工作设计最后是持续的学习机制无论是体力工作或知识工作者员工都必须接受新技术的学习它有着不同的目标并满足不同的需要特别有助于提高员工的工作成绩同时学习机制可以解决员工对创新的抵制也避免了员工落伍的危险这三个人力资源核心因素有一个共同的焦点就是让每位员工有所成就提高员工的工作绩效如何使工作和组织的需要与员工的特点相匹配如何有效地调动员工的积极性和创造潜能持续的提高他们的绩效水平是人力资源管理的核心目标判断绩效管理的执行是否有效实质上是判
9、断我们在多大程度上将人与生产过程结合到了一起使每个人都发挥自己的长处 (二)员工是人本绩效管理的受益者 当企业及其管理者从绩效管理中受益时作为企业和绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一当企业从绩效管理中得到好处时企业的收益就会提高员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加当管理者的管理水平提高后员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导只会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽工作才会更加顺利 员工精神需求的满足程度将大大提高按照马斯洛需求层次理论人们在收入水平较低的情况下往往只会在第三个层次上拼搏对于尊重和自我实现并不敢奢求但随着收入水平的增长和人们整体文化素质的提高员工开始
10、对尊重和自我实现有所期望在绩效管理的过程中由于员工的参与度增加从而使得其受尊重的欲望和自我实现的需求可以得到一定程度上的满足 员工可以获得更多的发展机会企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位在管理者的协助下制定和实施个人的职业生涯规划获得长远发展的机会通过公平竞争获得优厚的报酬在绩效管理的体系下是没有庸才生存的土壤的合理的绩效考核可以克服管理者偏见带来的弊端只要有能力有干劲出业绩就会有相应的回报 (三)人本绩效管理创造能量 绩效管理只有开始没有结束当你把绩效管理推入了运行轨道以后它就停不下来了它会随着企业的战略一直运行下去并不断得到改善和提高这一点从绩效管理系统的最后一个部分也可以看得出来即绩效诊断与提高绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点起着桥梁作用通过对前一个循环的诊断找出其中存在的问题和不足然后制定改善计划放入下一个循环使之得到改进如此循环往复企业的绩效螺旋上升 自我评估都是“以人为本”的表现让员工自己制定计划使得企业管理者能真正地尊重员工真诚地接受员工建议其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现依托于组织的发展员工才能真诚地参与到组织的建设中来这种以人为本的组织文化为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展
