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1、<p>郎涛整理经营管理模式分析        企业帝国要用管理原理、管理方法、管理系统实现制度化管理。只有理论是空谈，只有方法是着数，有理论有方法是“头痛医头，脚痛医脚”。放到系统里，才能从根本上解决问题。         .预算计划管理    
2、    企业是营利的组织。        预算是营利的数学描述。        营利是企业的行为。        （1）制订预算是一个工程 &
3、#160;      从设想企业之日，就开始制订预算。企业有生命，预算是新陈代谢的公式。预算是驾驭企业这架马车最有力的缰绳。        （2）预算和规划        预算包括项目投资预算和年度预算。利润分为三部分：企业扩大再生产、职工分配、分红。扩大再
4、生产根据企业规划。       （3）总预算分级预算项目预算        每年九月，集团总部要向各所属企业下达任务。十月，下属各企业提出预算初稿，到总部平衡。十一月，集团董事会提出总预算草案，股东（大）会批准。各分公司董事会向相应的股东（大）会提出预算草案，批准。十二月，下达正式预算。    
5、;    （4）预算变计划        预算是对资金支出和收入的描述，计划是行为的时间表。预算变为计划，计划指导行动，行动变成产品和服务，产品和服务产生利润，利润满足预算。        （5）建立企业帝国的数据统计体系（上一个24小时）  
6、60;     完善的统计体系，依靠一套科学的经营报表和填写制度，无论企业帝国有多大，对于每天的营业、生产、收款、支出都要精确到24小时，依靠电脑网络系统报到总部，成为各级经理进行决策和指挥的依据，也成为监察审计的原始数据。保证统计的真实准确性，建立企业帝国的数据复查体系，防止虚报和瞒报，终端数据是一切工作的基础。         2.制度管理  
7、;      制度通常有两个含义：        一是企业的根本结构和性质。        例如：股份制企业，个体企业，国有企业，集体企业等等。在企业的内部，股东大会、董事局、CEO、网络系统、编码系统、财务系统、晋升系统等等。 &
8、#160;      二是对于具体问题的规定。        例如：车辆管理制度、报销制度、考勤制度、食堂管理办法等等。在企业帝国中，企业的根本结构和性质，强调的是统一。        这些制度未经企业的最高权力机构审议、批准，是不能随便修改的。企业的所属公
9、司、分支机构，都必须坚决执行。对于具体问题的规定，则由企业帝国的决策层决定统一还是自治，所谓“放权”指的是这部分。凡需统一遵守的制度，企业帝国的最高当局，要采取以下步骤：        （1）由股东大会或董事会通过“同意执行”的决议，使这些制度具有权威性。        领袖和高级管理人员，在日常工作中说的话、做出的决定、规定，不能作为制度出现。
10、只有当最高权力机构或常设权力机构讨论通过之后，形成文件，才可以作为制度颁布。        例如：一位董事长听到一个职工说话带脏字，非常气愤，说：“以后谁再说脏话，开除。”如果变成制度，就可能造成很大麻烦。        什么是脏话？如何界定脏话和斥责？开除有无法律依据？由谁做出判断？受处分的职工是否可以申诉？如果真的按这位董事长说的话办，有一天
11、遇到董事长的太太骂了董事长，又该如何处置？        （2）按程序颁布传达        凡需统一的制度，必须传达到企业帝国的每个部门和每个相关人员，这不是简单地下个通知、开个大会就能完成的。在现代企业中，制度的颁布和传达通常配合培训课进行。     &
12、amp;#160;  （3）考核和检查        企业帝国的规模很大，有可能分布到全世界。凡需统一的制度，也必须确保通知到每一个角落、每一个相关人员。在国外，接受培训的人要在记录上签字。这样就必须进行考核和检查。有违犯者，查不到培训记录签字不能处罚，不知者不为过。企业在发生变化，人员不断流动，这种考核和检查也持续进行，这样才能保证制度的统一。     &
13、;#160;  （4）对破坏统一制度的行为，坚决采取措施立即制止，追究责任。        （5）地方制度的管理        凡允许地方出台的制度与规定。        例如：奖金发放、工资调整等，都必
14、须由企业集团的总部发出“准许地方行规定”的通知，统一原则，明确范围，进行授权。根据总部授权，地方公司制订的制度与规定，有的上报总部批准，有的在总部备案。        （6）调研和反馈        通过颁布、传达、培训所推行的制度与规定，在企业运作中要通过企业的检查反馈网络收集结果、分析利弊，上报决策层。  
15、      （7）制度的修改       如发现制度和规定已经不适应企业经营运作，有不良后果出现，决策层可以指定研究课题，有关部门制订修改方案或征集修改方案，经决策机构做出新的决议后，要在整个企业帝国的范围内统一修改。这种修改，视同新的制度出台，同样要经历上述步骤。这是企业帝国的制度建设。     &#
16、160;   3.标准管理        （1）标准的制订        企业帝国在产品、服务、工作质量上必须掌握统一的标准。        步骤是：专业部门参照国家、地区、行业的标准制
17、订企业的标准方案。标准方案经企业的决策机构，如董事局的技术委员会、法律委员会、风险委员会，审查批准，颁布执行。        如果一个企业帝国，在各国、各地区、各商店，标准不同，就要造成市场混乱，损害消费者对品牌的信心。所谓“双重标准”。        例如：日本某些产品，在日本本土、欧美和中国市场采取不同的质量标准，实际上打击了中国消费者对在中
18、国市场上买到的日本产品的信心。最终损害的还是这些产品的品牌和厂家。        （2）标准检测手段        产品和服务是否符合标准的结论，决定于所使用的检测手段。从工艺到工作，制订出标准之后，都要确定检测手段。      &
19、#160; 例如：水泥结晶后的硬度要由弹射枪测定，零件切削后要用卡尺测量。测量血压要用血压计，测量体温要用体温计        测量手段出了毛病，结果会非常吓人。测量手段出毛病，有可能是仪器本身没有校正，还有可能是人为制造虚假的测量结果。        例如：一个医院，为了广开财路，多收病人，竟然丧心病狂地把一些正常人诊断为艾滋病患者，并还拿出了
20、有精确数据的检查结果，不但骗人花钱，还造成受害者家庭离散，失去工作，在精神上造成了巨大损害。        检测结果必须复核，检测过程必须监督。        （3）正常域值        标准确定之后，就能判断出产品、服
21、务、工作的质量是否合格，合格的范围就叫正常域值。        （4）建立预警系统        企业帝国管辖范围非常辽阔，必须建立预警系统，时时监控企业总部和所属的各级机构、分公司、子公司，甚至代理商、经销商，是否超出正常域值。准确及时地上报有关部门。掌握情况，采取措施。   
22、60;    （5）标准的提高        产品、服务、工作、质量标准的高低，标致着一个企业帝国的水平。它必须满足社会、市场和消费者的需求和希望。推动企业帝国水平的杠杆就是在企业发展的各个阶段，不断提高标准。这种提高不是任意的，每一步提高都要牵涉技术改造、设备更替、员工素质的提高、检测手段和管理水平的提高。都要伴随大量的投资、培训和各项艰苦细致的工作。   &a
23、mp;#160;    （6）争取做制订标准的人        一个时期，各行各业都有公认的标准，谁来确定标准，政府。更多的是行业公会中的一些“老大”，根据自己所长，确定标准，挤垮那些无力制订标准的小企业。        例如：世界百分之七十的打火机都是由温州小企业生产的。影响了欧洲大企业的利
24、益，欧洲就制订了必须在打火机上加装保险装置的标准，我们的小企业在短时间内不可能具备这种能力。即便少数企业有能力，成本就要提高，价格就失去了竞争的优势。        真正的企业帝国，必须争取做制订标准的行业大王。这就像：足球比赛的规则由欧洲人制订；柔道比赛的规则由日本人制订；武术比赛的规则由中国人制订一样。         4.
25、政策管理        制度是行为遵循的程序和规定；政策是谋事的方针和标准。企业帝国对内、对外政策也要保持一致，统一管理。对内政策，如奖励政策、升级政策、休假政策、福利政策，如果不能保持统一，就要打击一部分职工，在全体职工中造成混乱，你争我斗，影响企业的根本利益和职工的积极性。        对外政策，如价格、优惠、服务、维修、退换等政策，不一致
26、就会让消费者莫衷一是，怀疑自己吃了亏。这种现象多了，会打击消费者的信心，损害品牌和厂家。        例如：日本的东芝笔记本电脑发生设计问题，在退换、补救、赔偿问题上，对欧美客户和中国客户采取了不同的政策，这就造成了中国消费者对日本厂家的不满，对日本产品的市场，影响不言而喻。        政策管理要做好下列几个方面的工作： 
27、       （1）政策研究        颁布新政策，必须非常小心。要考虑到积极和消极两方面因素。        例如：打折。积极方面是可以吸引更多的消费者购买商品；消极方面是在社会上造成这种产品走下坡路的印象。制订政策，还要考虑各种漏洞
28、。        例如：一个企业每个月都有一周降价销售，结果有的门市部把一个月内销出去的商品，都记在降价周账上，把差价部分的收入中饱私囊。        又例如：一个企业搞抽奖促销活动，奖券没有防伪，结果内外勾结，出现了大量伪造的假奖券，使企业在经济上蒙受大量损失，也使得一些内部员工，犯了错误。  &#
29、160;     （2）政策制定        企业帝国的政策，有两个制定方式：        一个是关乎全局的政策，由集团总部有关职能部门，如财务部、人事部、质量监督部等制定草案，决策机构批准。    
30、    另外一个是关于某一地区、某一分公司的局部政策，可以由该地区或分公司制定草案，上报总部批准。        决策机构在批准之前，一定要交由某个研究机构、调查机构，以及有关职能部门进行调查和研究，提出分析意见之后，才能批准。一个全局的政策，必须考虑到集团各个部分是否可行。可监督，可处理。否则，颁布之后某部分无法执行，动摇政策的权威性。    
31、    例如：产品保修，就一定要考虑到边远地区的消费者、国外消费者，怎样进行保修。如果邮寄，哪一方负责邮费和保险等等。        一个局部的政策，必须考虑到与集团内部其它部分的平衡。        例如：某一分公司，市场一时打不开，制定了激励一部分销售人员的高比例奖励政策，结果其他分公司大
32、叫不公，损失巨大。        政策制定，还要考虑若干时间之后，会不会有什么不良的后果。在销量较小时候所定的提成比例，销量大增以后，就会造成与非营销部门悬殊的差距。大部分人失去干劲        例如：某保险公司给保险代理员制定了提成比例，不但第一次投保有提成，以后在投保人每年缴纳保金时，虽然递减，同样有提成。有些保险代理员，抓住了有几百职工的
33、大企业集体投保。一笔生意下来，已经成了小富翁，而且在保期之内，有了铁饭碗。        这些保险代理员买了汽车，干起了自己的生意。保险公司因为他们不来上班，停发了提成，结果惹出了官司。因为在原来制定的政策中，并没有规定必须上班才有提成。        建议：制定政策要考虑时限，这样不会造成长期麻烦。制定政策要指明范围，这样不会造成不平衡。&am
34、p;#160;       （3）政策传达        政策的时限性很强，必须在一定时间内传达到所有有关岗位。政策可能牵涉方方面面，传达不到会造成政策无法执行。        例如：伴随销售的抽奖，就要牵涉到奖券投放、发放、</p>
