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1、人力资源管理 薪酬管理 Compensation Management 1 薪酬管理 n薪酬管理基础 n工资制度 n福利 n员工持股计划 n股票期权 n管理层收购 2 薪酬管理 薪酬管理基础 3 什么是薪酬？ n组织对员工为组织所做的贡献 包括他们实现的绩效、付出的时间 、学识、技能、经验、与创造所付 给的相应的回报或答谢。 4 薪酬其实就是 n工资（基本工资、底薪） n奖金（与业绩有关） n津贴与补贴 n福利 5 薪酬的四种基本构成 n工资：劳动的价格。 n奖金：对职工超额劳动的报酬。 n津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、 工作环境中的额外劳动消耗和生活费用 的额外支出的补偿。通常把与工作相
2、联 系的补偿称为津贴，把与生活相联系的 补偿称为补贴。 n福利：对职工生活的照顾。 6 薪酬：你做得怎么样？ 薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性 吗？ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意 ？ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ 员工们是按业绩受到奖励吗？ 总劳动成本与财务计划相适应吗？ 7 薪酬的重要性 n身份 n地位 n业绩 n能力 n前景 金钱以外，薪酬还代表着 8 影响薪酬的因素内在因素 n职务的高低 n技术和训练水平 n工作的时间性 n工作环境（危险性、舒适性 ） n年龄与工龄 9 影响薪酬的因素外在因素 n生活费用与物价水平 n企业负担能力 n地区和行业间的
3、工资水平 n劳动力市场的供求状况 n劳动力的潜在替代物 n风俗习惯 10 薪酬的决定因素 n雇员绩效最重要，特别是近期绩效 n上级所依赖的雇员拿更多的奖金 n多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据 n团队合作；士气贡献；公司导向 n当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次 有关薪酬的最新研究简介 11 分配奖金时经理的考虑 nGiacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998) n120俄罗斯经理；81美国经理 n18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 n18雇员 n个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济 需求(3) n均将个人生产率放在
4、首位 n重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 n俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求 有关薪酬的最新研究简介 12 经理的性别与薪酬差别 nBrett and Stroh (1997) nFortune 500中20家的经理薪酬 n表面看经理人员收入与性别无关 n在对控制变量的差别进行调整后，男经 理$69,248，而女经理$63,168 n与他人相比，总体上更换工作会带来收 入增加$3,324，但男经理增加$8,292，女经 理减少$671 有关薪酬的最新研究简介 13 经理的性别与薪酬差别 nLyness and Thompson (1997) n男女经理在底薪和奖金
5、上差别不大，但 在股票期权上差别很大 nDreher and Cox (1996) n$16,840 男性白人且教育优先 nGerhart and Rynes (1991) n男性谈判获得4.3%的收入增加，女性 2.7% 有关薪酬的最新研究简介 14 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 酬原则与策略 职务设计与 职务分析 职务评价工资结构设计 企业文化及策 略等文件 组织结构设计 ，职务说明书 确定付酬因素 选择评价方法 确定并绘出 工资结构线 工资状况调查及数 据收集 工资分级与 定薪 工资制度的执行控制与 调整 行业及地区调 查 工资范围及数值 的确定 竞争力与成本控制生产指 数调整等
6、15 现代薪酬管理理念-1 金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费 最昂贵， 也最为复杂的激励工具。 金钱对如下四种人比较有效 n雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱 ) n拼命往上者（穷人想挤进上流社会） n赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） n追求成就者（成就第一，金钱第二，但金 钱应与其成就相当） 以上四类人加起来也不到就业者总数的50% (美国管理学家Saul W.Gellermar) 16 现代薪酬管理理念-2 工作的报酬就是工作本身。 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自 尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变 得微不足道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的
7、普 通人发挥出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花 在“因才施用”上。 17 现代薪酬管理理念-3 薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率 的管理，即对劳动效率的管理。 薪酬管理应与严格、科学的考核制 度相配合 “人少是个宝”，“人多就是灾 ”。高效率，高报酬。 宝钢连续几年增产减人。 n岗位测评工作量不满80%，即撤岗， 并岗。 n一专多能一人多岗，兼职。 18 现代薪酬管理理念-4 薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本 。 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维 ：跳起来摘桃子伸手摘桃子 发红包 张榜公布 以罚为主不奖就是罚 19 现代薪酬管理理念-5 薪酬与权力分开。 权力
8、作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素 20 薪酬的基本原则 n确保最低工资收入 n激励性 n竞争性 n公平性 n适用性 n可负担 21 薪酬管理 工资制度 22 工资结构 n由基础工资、职务（岗位、技术）工资 、年功工资、奖励工资（业绩工资，效 益工资）四部分构成。 n工资制度核心在于如何确定这几部分的 数量及其相互关系。 23 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定 职工的工资。点值与公司和专业厂、部门 效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实 际劳动报酬。 n含义 v工资标准用薪点数表示 v点值取决于经济效益 n特点 工资制度-薪点工资制 24 职位评价 n根本目的：决定组织中各个岗位相对价
9、值的大小 n基本过程 n因素及权重确定 n确立评价标杆 n计点 n评级：确立各个职位的工资等级 n制订本公司工资管理办法 25 职位评价流程 工作分析及 职位说明书 确定报酬因素 成立评价小组培训评价小组建立评价标杆 进行评价/计分确定工资等级 制订工资 管理办法 制订修订规则 明确评分规则 26 确定报酬因素 评价因素子 因 素权 重 责任风险控制的责任、成本控制的责任、指导监 督的责任、内部协调的责任、外部协调的责 任、工作结果的责任、组织人事的责任、法 律上的责任、决策的层次 30 所需知识 和技能 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作 复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知 识、计算
10、能力要求、综合能力 30 个人努力 程度 工作压力、精力集中程度、体力要求、创新 与开拓、工作紧张程度、工作均衡性 30 工作环境职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险 性 10 27 明确评分规则 n专家身份 n对岗不对人 n一人一票制 n循环作业流程 n标准差限定 n再议规则 28 成立评价小组 n评价小组组成 n高层经理 n中层经理（各部门代表） n经验丰富的职工代表 n专家 n注意问题 n利益平衡 n有发言权 n公平公正 29 培训评价小组 n培训内容 n伟大意义 n流程（其“然”与“所以然”） n注意问题 n规则 n注意事项 n核心：避免小团体利益，做到公平公正 30 评价小组成员间
11、关系 制定计划，协调进度 争论! 组织协调 指导协调 信 息 不 对 称 知识权威行政权威 业务专家 评价专家3 利益团体1 评价专家1评价专家2 利益团体2 评价专家4评价专家5 OK! 31 建立评价标杆 n作用 n作为一个直观的参照系 n选择原则 n具有各个层次的代表性 n评价小组成员熟悉 n尽可能与其他多数职位可比 32 进行评价/计分 n依据职位说明书 n介绍职位情况 n纵横比较 特别在评价多数专家不熟悉的职位时 33 n分配公式 工资收入=薪点数点值车间挂率工段 挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中 夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率=某一车 间当月考核得分（工段、班组
12、、个人）/ 本部门所有车间当月考核得分的平均值 （工段、班组、个人） 工资制度-薪点工资制 34 确定工资等级 薪点数 工资等级 580520 第9级 人力资源部副经理：556 35 制订工资管理办法 n确定工资级别办法 n级别与岗位一一对应 n各级别内升等办法 n年资 n技术等级 n年度考核结果 36 制订修订规则 n修订的条件 n市场条件的变化 n劳动关系的需要 n工作内容的变化 n修订规则的内容 n新增(调整)岗位薪点的确定 n进行修订的程序和时间规定 37 薪点工资制的特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通
13、过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做 到了收入工资化，便于管理 38 工资制度提成工资制 企业赢余部分在企业和职工之 间按不同比例分成。 n多用于饮食服务业、销售人员 n三要素是： 确定适当的提成指标 ； 确定恰当的提成方式 ； 确定合理的提成比例 。 39 n职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练 程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取 决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 n当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时 ，工资额就上升，反之就下降。 n企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得 向他人泄露。 工资制度-谈判工资制 40 工资制度-谈判
14、工资制 n企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支 付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技 术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。 如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调 整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 n员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业， 企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其 他员工。 41 J减少攀比和矛盾。 J工资是由企业和员工共同商定，双方都可以 接受，一般都比较满意，有利于调动职工的 积极性。 J工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求 状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保 持各类人员之间的合理的比例关系。 J有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬
15、。 利 工资制度-谈判工资制 42 L容易出现同工不同酬。 L在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的 情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲 者工资高、疏者工资低等不合理现象。 L激励作用有限。 工资制度-谈判工资制 弊 43 薪酬管理的技巧-1 注意提高物质报酬的精神含量 发放奖金的方式 必要的形式 成就感，光荣感，自豪感 44 薪酬管理的技巧-2 适当拉开工资和奖金的档次 适当的“度”：报酬差=贡献差 过度竞争与适度竞争 45 薪酬管理的技巧-3 大目标与小步子相结合 目标分解，及时奖励 46 注意掌握奖励时机和奖励频率 薪酬管理的技巧-4 47 我国薪酬管理改革：宏观方面 n由政府控
16、制工资总额等管理办法转变为 市场决定工资的办法。 n加快法律法规建设。 n继续实行“两个低于”。 n完善工效挂钩制度。 48 我国薪酬管理改革：微观方面 n完善地建立工资晋升考核制度。 n调整职工的收入结构，改变“低工资、多补 贴、泛福利”的格局。 n形成企业内部分配的约束机制。 n将市场评价的机制引入企业内部的分配制 度，真正形成一种内在的竞争机制。 n逐步实现个人收入的货币化、规范化和透 明化。 49 薪酬管理 福利 50 福利 lHP公司：举办野餐会，邀请职 工家属参加。在某些分公司所在地 附近买一块地皮，可以野餐、垂钓 、游泳或者滑雪。 l在跨国大公司中，过去的50年 中，工资增加了40倍，而福利增加 了500倍。 51 福利的重要性 n吸引优秀员工。 n提高员工的士气。 n降低流动率。 n激励员工。 n凝聚员工。 n更好地利用金钱。 52 影响福利的因素 n高层管理者的经营理念。 n政府的政策法规。 n工资的控制。 n医疗费的激剧增加。 n
