员工培训的方法和技巧.

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1、 员工培训的方法和技巧员工培训的方法和技巧 郑廷荣(副教授) 主要内容 u 培训基本概念 u 培训项目开发及实施 第一部分：培训概念 n 教育 n 培训 n 课程 n 人力资源 广义： 凡是增进人们的知识和技能影响 人们的思想品德的活动。 狭义： 是教育者根据一定社会（或阶级 ）的要求，有目的、有计划、有组织 地对教育者的身上施加影响，把他们 培养成为一定社会（或阶级）所需要 的人的活动。 教教 育育 培训（Training)，培养训练。 多指在职、在业人员的专门训练 或短期再教育。如工人岗位培训 、农业技术培训、师资培训等。 培培 训训 培训与教育的区别 项 目培 训教 育 目 的 直接服务

2、于社会经济、组织与个人发展，实 现组织 和员工共同发展 通过系统的、正规的基本知识和 技能的讲授和实践活动，使学员 适应未来职业需要 依 据 岗位能力、标准或工作中存在的问题专业领 域和学科的知识体系 目 标 非常具体，可量化、可衡量、可操作、可考核共性的目标，不易测量 工作经验运用程度 高低 方 式 师生共同参与，以学员为主体。运用课堂讲授 、案例分析、角色扮演、仿真模拟、现场 实习等多种方式。 教师是教育活动的主体，以课堂 讲授为主 反 馈 及时反馈滞后的反馈 教 材 模块、多媒体、典型案例、经验材料、上级有 关规定、资料包等 以课本为教材 教 师 有丰富的实践经验的管理专家、技术专家和

3、优秀的技能人才。专职教师与兼职教师 并重 有深厚理论功底的学术型人才， 以专职教师为主 评 价 不同层次的人参与评价，以保证培训效果满足 组织和个人的共同需要 教师评价 广义： 指的是为实现教育目标而选择的 教育内容总和。 狭义： 指的或是某一门学科，如语文、 数学、理论物理、工程力学等等。 课课 程程 学科课程与培训课程区别 项 目学 科 课 程培 训 课 程 适应社会环境需 要 时间长 ，教学周期长，适应 环境差，长期投资。 时间 短，教学周期短，适应性强 ，短期投资。 适应学习的需要 面对所有学者都是一样的要 求（儿童成人），内容 上是循序渐进 ，被动接 受。 主要面对的是成年人，内容上

4、是 有选择 性，个性化，主动学习 。 宗旨和目标 宗旨大多是总体性的，目标 也是有效宽范的范围。 宗旨大多是具体性的，其目标范 围较 窄。 课程内容、教材 内容多以学科自身体系和顺 序编排，教材较固定。 内容多以跨学科组合，教材灵活 性强。 课程的教学模式多用讲授法以教师为 中心。 灵活使用多种方法，以学员为 中 心。 课程的评价 以评价知识掌握程度，考试 分数。 以评价能力提升度注重效果、应 用。 人力资源作为一种经济性源， 它具有资本属性，又与一般的资本 不同。 它作为资本性资源，与一 般的物资资本有基本的共同之处。 资本共同属性表现在：它是投资 的结果；在一定时期，它能获取 收益；在使用

5、过程中也有损耗或 磨损。人力资源同样具有这三个属 性。 人力资源人力资源 人们普遍认为： 人力资源的教育培训是一种 投资（investment)，而不是一种消 费（expense)。 第二部分 培训项目开发及实 施 l培训需求分析 l培训课程设计 l培训的准备与实施 l培训效果评估 l需求分析的含义和特点 l 产生需求分析的原因 l培训需求分析的类型 l培训需求分析的步骤 l培训需求分析的层次 l三个类型的需求分析 一、培训需求分析 培训需求分析含义与特 点 需求分析 的含义 需求分析 的特点 需求分析是指在规划与设计培训项 目前，由用人部门、培训部门及有关 人员采用各种方法与技术 ，对企业特

6、 定群体或个体的能力（态度、知识和 技能等方面）进行系统地鉴别与分析 ，找出任职者现有能力与胜任岗位工 作要求具备的能力之间的差距，以确 定培训需求的一种活动或过程。培训 需求分析的核心是确定现实状态与理 想状态之间的差距。 需求分析的含义需求分析的含义 培训需求分析的主体具有多样 培训需求分析的客体具有多层次性 培训需求分析的核心在于确认差距 培训需求分析的方法具有多样性 培训需求分析 的结果具有指导性 需求分析的特点需求分析的特点 1 5 4 3 2 产生培训需求分析原因 原 因 经营战 略变化 人员 变化 绩效 变化 解决 问题 a：制定培训计划的需求分析 b: 以解决问题为目的的培训需

7、求 分析 c: 以提高胜任能力为目的的培训 需求 分析 培训需求分析的类型 分析培训需求 2 收集培训需求信息 1 确认培训需求 3 撰写培训需求报告 4 培训需求纠偏 5 需求分析的基本步骤需求分析的基本步骤 组织层次分析组织层次分析 战略分析 资源分析 特质分析 培训需求分析的层培训需求分析的层 次次 工作层次分析工作层次分析 岗位能力 分析调研 编制岗位 能力分析表 岗位能力 分析表论证 设定岗位 能力分析表 培训需求分析的层培训需求分析的层 次次 工作层次分析岗位能力分析表 序号综合能力 专项能力 1234 A B C D 表 某大型企业物资供应处长岗位能力分析表 序 号 综合能 力

8、专项 能力 12345678 A 贯彻 落 实政策 法 规 能说明有 关政策法 规 能说明公 司有关管 理标准和 实施细则 教育下属执行政 策混凝土人、管 理标准和实施细 则 组织编 制 本企业的 物资供应 规章制度 和工作标 准 实施本企业有 关规章制度和 工作 工作检查 并纠正违 法违纪 行为 B 供应计 划管理 应用物资 供应的相 关技术 进行定额 管理 确定物资供应计 划的种类 能够分析 供应 计划 的编 制 编制指导物 资供应 计划主 要指标 的测算 掌握并控制物资供 应计 划的编 制程序 审定物 资供应 计划 C 采购管 理 组织 物资 市场调查 预测 审定采购 渠道和采 购 控制

9、采购价格和 采购成本 审核订购 合同 强化合同的后 期管理 能制定采购物资的 质量控制控 制方法 遵循执 行物资 进口的 管理程 序 推进物资装 备的 国产 化 D 储运管 理 把好物资 入库验 收 关 合理保管 保 养 保养把握物资的 出库与发 放 指导物资 回收和修 旧利废 组织 物资的 合理运 输 编制仓库 建设总 体 规划 能灵活 运用现 代仓储 技术 优化库存结 构 E 资金管 理 管理与核 算采购成 本 管理与使 用储备资 金 掌握并应用资金 支付和结 算的方式 审签财务 列支科目 的报表 具有财务 稽核 能力 运用现代财务 管理 观念指导管 理工作 F 综合管 理 能熟练运 用物

10、资供 应管理体 制和运行 机制 遵循基本 业务 流程 以企业物资供应 考核达标 内容指导 工作 应用统计 分析工作 的管理方 法 进行物资供 应内部 审计 组织经济 活动分析提出和 制定物 资供应 管理改 革 改革推行物 资供应的现 代化管理 金属焊接工种岗位能力分析表 序号综合能力1234567 A 掌握基础技 能 使用使用使用各种砂 轮 使用螺纹 工具 选用紧固件 使用各种使用虎钳 镶头、扁 铲 锯刀、锉刀 电动工具及夹持器 B 绘草图并解 释解释图纸 识别并绘 制 草图 会绘制几何 图形 应用绘制比 例 绘制绘制 并解释正 视图 绘制并解释 辅助视图 绘制并解 释剖面图 会绘各种直 观草

11、图 C 氧气焊 调整氧焊 设备 平焊横焊立焊焊管子跑焊气割 D 电弧焊 调整电焊 设备 角接平焊槽接平焊横向角焊横向槽焊向下焊 立式向上角 焊 E 气体保护电 焊 调整气体 保护钨极 电焊设备 铝平焊钢平焊 调整气体 保护金属 极电焊设 备 钢立焊T型横焊 鉴别管状焊 条焊接工艺 F 高级焊接工 艺 中、高碳 钢焊 接 合金钢焊接不锈钢焊接 有色金属 焊接 续上表 序 号 综合能力891011121314 A掌握基础技 能 使用 测量 工具 检查气体 控制膨胀 、 收缩 选择并鉴 别 材料 焊成形 检查焊 件 阅读并解 释焊接符 号 B绘草图并解 释 识别并解 释焊接符号 测量并计 算所需材

12、料 会使用绘 图工具 C氧气焊特殊技巧 D电弧焊立式向上横焊仰横焊进行电弧 切割 焊管子焊敷表面 硬化层 焊接铸 铁 E气体保护电 焊 F高级焊接工 艺 续上表 序 号 综合能 力 151617181920 A掌握基 础 技 能 B绘草图 并 解 释 C氧气焊 D电弧焊鉴别特 殊 焊接工 艺 E气体保 护 电 焊 F高级焊 接 工 艺 人员层次分析 人员层次分析 的方法 人员层次分析 的要点 人员层次分析 结果 三个类型需求分析三个类型需求分析 之之 一一 制定 培训 计划 的需 求分 析 l战略分析 l工作分析 l人员分析 以提以提 高解高解 决问决问 题能题能 力为力为 目标目标 的培的培

13、 训需训需 求分求分 析析 发现问题 预先分析 信息收集 培训需求确 认 三个类型需求分析三个类型需求分析 之之 二二 发现问题 组织层面 业务变化 人员变化 组织变化 工作层面 绩效不高 设备损坏出事故 质量服务出问题 个人层面 效率低 胜任力不够 分析需求 通过培训 解决问题 确定培 训需求 其他方式解决 的问题 图 以提高解决问题能力为目标的培训需求分析流程 三个类型需求分析三个类型需求分析 之三之三 以提高胜任能力为导向的培训需求分析 是指在规划与设计培训项目前，由用人部 门、培训部门及有关人员采用科学的方法和手 段，确定某一岗位高绩效人员的能力要求，并 以此为准，找出学员的实际能力与

14、岗位要求胜 任能力之间的差距，进而确定培训需求的过程 。 以提高胜任能力为导向的培训需求分 析 1） 什么是胜任能力模型 胜任能力模型是为完成某一特定岗位工作 ，实现高效工作目标，所要求的一系列胜任能 力要素的组合。 2）以提高胜任能力为导向的培训需求流程 能力现状评估能力现状评估 拟定培训需求分析报告 分析培训需求 确认培训需求确认培训需求 构建胜任能力模型构建胜任能力模型 以提高胜任能力为导向的培训需求分 析 3）胜任能力模型的作用 胜任能力模型是企业战略实施与人力资源管理活动的接口，它为企 业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，使 基于战略指导并规范管理者和员工的行为

15、成为可能。 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工 可根据模型要求，通过改变自己的行为，达到胜任岗位、实现高绩效 的目的。 胜任能力模型确定了企业战略性人力资源规划导向和标准，是整个 人力资源管理系统运用的基石与条件。 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 确定胜任能力模型结构 胜任能力构成要素分析 行业特征分析 确认胜任能力构成项目 工作层面分析 论证 组织层 面分析 人员层 次分析 4）构建胜任能力模型的基本 步骤 5）怎样构建胜任能力模型 a：建立在需求分析基础上 组织层次分析 岗位层次分析 人员层次分析 b：分析整理后形成能力模

16、型结构 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 知识技能知识技能 社会角色社会角色 自我概念自我概念 特质特质 动机动机 胜 任 能 力 构 成 比 例 象 冰 山 例：中共中央组织部公开选拔党政 领导 干部的素质构成 政治思想：包括世界观、人生观和价值观 知识：包括基本知识和专业知识 素质 能力：包括一般能力和领导能力 心理：包括感知、想象、思维、观念、情 感、意志和兴趣等 身体：包括体质、体力、体能、体型和精力等 胜任能力 Competenc y 品德T Trait 知识K Knowledge 基本知识KB 专业知识KP 技能S Skill 基本技能SB 专业技能SP 一个人的世界观、人生观和价 值观的综合体现 胜任岗位工作必须掌握的知识 胜任岗位工作必须掌握的特定 知识 任某一专胜业岗位工作应具有 的 业务能力 图 胜任能力 模型结构 财务岗位高级管理人员专业技能 构成 财 务 岗 位 高 级 管 理 人 员 专 业 技 能 SP1 建立和完善财务