精益供应链管理.

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1、精益供应链管理 马晓峰 博士 2 目录目录 一一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验 二二 采购价格与成本采购价格与成本 三三 供应商全面管理供应商全面管理交期、质量、服务等交期、质量、服务等 四四 预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更 五五 库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理 六六 基础物流基础物流-配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的KPIKPI 3 供应链管理是客服本位主义，具有大局观 信息系统 生产计划排程 车间控制 生产能力计划 预测 分销计划 定单管理 物流/运输分销制造 生产计划排程 生产运营策略 需求同

2、步计划 缩短生产周期 供应商联盟 生产能力计划 物料管理 分销网路设计 仓库占地和容量计划 生产率提高 器械选择 缩短定货周期 提高定单处理的准确性 人员管理 供应链管理 高级计划系统 (APS) 运输管理系统 (TMS) 仓库管理系统 (WMS) 客户服务 需求管理 物流策略 运输策略 库存管理 物流网路设计和优化 联盟和外包 库存管理 物料需求计划 采购管理 一一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验 4 更好的业务控制 功能性的整合 更好的客户服务 减少浪费和加班时间 利用稳定的供应商来改善成 本 改善的库存控制及数据 精确的即时数据 减少

3、费用和时间的耗费,把时 间更多的用于规划和改进 增加销售 增加直接劳动力生产率 降低采购成本 降低库存 顺畅的物流 流动资金利用率的提高 供应链管理特点职能部门表现业务成效 以下的表现也是很关键的 5 QRQR与与ECRECR系统系统 设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略 供应链业务流程 决策支持 信息流动 信息技术 供应链组织 企业主体流程 需求预测 店铺控制系统仓储管理系统 营销管理 系统 制定供应链策略 整合供应链计划 供应生产分销零售 消费者 供应链策略 物料采 购 物流分销管 理 客户定单 管理 提供产品、 服务 6 购采 sourcingbuyer 开发 议价

4、 采购 计划 参数(技术质量工艺) 协调 下单 跟单 数据提交 档案和票据管理 评估供应商 1. 1. 采购团队采购团队 二、采购价格与成本分析二、采购价格与成本分析 7 7 8 2 价格模板 9 10 11 3 电子报价模板 12 13 马尔斯通曲线判断供应商的价格走势 4 财务分析工具 14 -杜邦财务分析 15 以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长 16 1 供应商开发 注重开发方式及信息来源渠道 注意我们的需求 -质量、价格、交期、服务等 注意维护这些供应商的信息 -防止信息垃圾的充斥 三三 供应商全面管理供应商全面管理 17 18 2 SRM 供应商关系管理 19 3 3

5、 评估评估计分卡计分卡 20 21 22 23 24 25 26 27 28 *28 5 供应商的质量管理 SQE在公司的定位及职能表现 围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； （1）对供应商例行品质绩效评估与稽核; （2）品质监督与异常辅导; （3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); （4）PPM 与SPC 数据沉淀 注：什么是真正意义上的“驻厂”（in house） 29 四四 预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更 制定数据流的运行规则（demand planning & supply planning） 透明（共享）的意义 计划部门的

6、困惑其实是来自整个公司的环境(防火墙的建设) -销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现防火墙的作用 -考核预测数据 -滚动预测 30 让公司高管参与预测。 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 坚持持续改进。 1.1.方法方法 31 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的

7、方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 监督执行这些数据 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 反馈 根据反馈来修正3（预测数据的流程） 再次执行，并固化 2 2 分类分类 32 3计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来 预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须接受预测数据准确率的考核,但不能与销 售额对立,考核内容参照销售部门考核报告) 缓冲数据 执行数据（最后执行数据） 33 4 架构的认识 3 计划部门的困惑其实是来

8、自整个公司的环境 34 滚动预测滚动预测 5 5 35 1、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值 -怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置） 2、真正的周转率解析与VMI 3、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 4、仓库的最大问题就是“信息贪污”，如何预防和解决 五五 库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理 36 1 如何找到我们的MAD值 37 2 真正的周转率解析与VMI 38 PricewaterhouseCoopers Demand Time Demand Time Demand Time Demand Time 零售商制造商分销商供

9、应商消费者 Demand Time Demand Time Demand Time 影响 波动增加 信息交流不通畅 缺乏可视性 人为错误 流程上的限制因素 (生产能 力, 批量) 时间的延迟效应 需求的微小波动 3 牛鞭效应 供应链的放大效应供应链的放大效应- - 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存 39 4 4 仓库管理仓库管理 l l 目视管理目视管理 (1)(1)数据可视数据可视, ,实现日清日结实现日清日结 (2)(2)打造问题中心，拒绝信息贪污打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)(3)强调差异化管理强调差异化管理 -FIFO -BARCOD

10、E-FIFO -BARCODE l l 可视化管理是我们的宗旨可视化管理是我们的宗旨 40 (1)日清日结 41 (2)RFID应用 无线射频扫描的技术特点与支撑 RFID 的条码组合 -支持批次管理 -支持库存控制 -支持计划变更和紧急插单 42 1、运输活动绩效衡量指标 2、外包的分析 -责任划分和责任共享 -运输业者管理、运费及文件管理 3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳 七七 基础物流基础物流- -配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的KPIKPI 43 1 运输活动绩效衡量指标 1、及时率 8、官方背景 2、准确率 9、垫资 3、保险必备 10、绿色环保配合与

11、保障 4、油价联动 11、货物查询与定位 5、长短结合 12、一体化保障 6、高峰运能的保障 13、现场办公 7、自备油库 另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用 44 问题分析问题分析: : 如何使成本最低如何使成本最低 活动分析活动分析 (1)(1)运输的责任运输的责任 权利权利 风险分析风险分析 (2)(2)改进改进 (3)(3)外包服务外包服务 2 外包的分析 45 责任划分和责任共享 46 运输业者管理、运费及文件管理 47 SGM Plant (1) 2 hours Lineside Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存 Tonghui RDC 5 Days (5 s

12、hifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存 In-Transit 在途 IPC 国际产品中心 Suppliers 供应商 Days in Transit 在途时间 MilkRun Suppliers Brazil 巴西连运供应商 GMB Ryder. 巴西通用 Ryder Suppliers Chinese 中国供应商 VDC 整车 分配 中心 MilkRun Suppliers North America 北美连运供 应商 Milkrun Suppliers Argentina 阿根廷连运 供应商 Spanish Suppliers 西班牙供应商 Spanish Po

13、rt 西班牙港口 VSC 整车存储中心 Showroom 展示厅 Customers 客户 COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集装箱码头保税仓库 10-15天库存 3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳 48 Communication and cooperation 回顾 2 天 国际采购 技术 技巧 成本降低 准备评估分析建议 实施复杂性 / 风险 潜在效益 1 23 45 10 高 高低 低 6 7 98 第一优先级 第二优先级 第三优先级 第四优先级 感 谢