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1、Perception and Individual Decision Making 知觉与个体决策 Chapter FIVE 什么是知觉，为什么它如此重要? 人们的行为是以他们人们的行为是以他们 对现实的知觉为基础对现实的知觉为基础 的，而不是以现实本的，而不是以现实本 身为基础身为基础 这个世界是人们知觉这个世界是人们知觉 到的世界，这对行为到的世界，这对行为 来说十分重要来说十分重要 一个人所知觉到的东一个人所知觉到的东 西往往与现实差距很西往往与现实差距很 大大 知觉 个体为了对自己所在的 环境赋予意义而解释感 觉印象的过程。 大象有几条腿？ 老爷爷和老奶奶在干什么？ 这是桥还是船队？
2、你看到的是紫色的还是白色的厨房？ 这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计的，它以丹麦心理学家爱德 加罗宾的著名的二维雕像地面幻觉为基础创作，它看起来是一个花瓶，但也可看出是 依莉莎白女王与菲利浦亲王的侧影。 你看到的是字母和数字有哪些？ 你看到了什么？ 影响知觉 的因素 知觉者 态度 动机 兴趣 经验 期望 知觉情境 时间 工作设置 社会设置 知觉目标 新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近 知觉 个人知觉：对其它个体作出判断 归因理论 Attribution Theory 归因：根据人的外部特征 对他的内心状态所作的解 释和推论。 当我们观察一个体行为时 ，总是试图判断它是由
3、于 内部原因还是外部原因引 起的。但是这种判断在很 大程度上取决于三个因素 。 准确归因的三个因素 区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为 。如果满足区别性，则观察者可能会对行为作 外部归因。 一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反 应。一致性高，更可能对行为进行外部归因。 一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相 同行为。行为的一贯性越高，观察者越倾向于 对其作内部归因。 归因理论归因理论 E X H I B I T 52 归因中的错误与偏见 基本归因错误 当对他人行为评估时，过分低估 外部因素的影响而高估内部因素 的影响 我们总是先归因于我们总是先归因于 人，而不是情境人，而不是情境
4、自我服务偏见 取得成功时归因于内部因素而失 败时归因于外部因素 很多同学把好成绩很多同学把好成绩 归结于自己努力学归结于自己努力学 习，但成绩不理想习，但成绩不理想 时时 管理者如何进行正确归因？管理者如何进行正确归因？ 韦纳 （Weiner）的归因理论： 能力 工作难度 努力 运气 内在 外在 稳定 不稳定 原因的稳定性 内外因素 常见社会知觉偏见常见社会知觉偏见 选择性知觉 Selective Perception 人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的 基础上选择性地解释所看到的东西。任何人 、物、事件的突出特点都会提高人们对其知 觉的可能性。 晕轮效应 Halo Effect 以个体的
5、某一种特征为基础， 形成一个总体印象。如：英雄 、坏人 对比效应 Contrast Effects 通过将信息与其他的信息对比来组织信息，进行 对比的过程中可能产生一些知觉错误。（招聘） 常见社会知觉偏见常见社会知觉偏见 投射 Projection 将自己的特点归因到其他 人身上的倾向 刻板印象 Stereotyping 根据某人所在的团体知觉 为基础判断某人 江西的学生很勤奋 美国人都很直爽 云南的瘦弱男子 常见社会知觉偏见常见社会知觉偏见 组织中的应用 招聘面试 不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因而对 同一个人得出了不同的结论。 绩效期望 自我实现预言（皮格马利翁效应）： 管理者
6、对下属的 期望决定了下属绩效的高低。 种族轮廓 是刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的 目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。 绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程，绩效评 估体现了对员工工作的评价。 S. Asch 的一项研究：给大学生呈现一些内容 相同，但顺序不同的描述某人品质的特征，让 大学生判断自己对此人形成的印象。 给A组大学生呈现的材料顺序是：聪慧、勤奋 、冲动、爱批评人、固执、妒忌 给B组大学生呈现的材料顺序是：妒忌、固执 、爱批评人、冲动、勤奋、聪慧 结果发现：A组大学生对该人形成的印象要明显 好于B组 知觉与个体决策的联系知觉与个体决策的联系 决
7、策者的归因 结果 问题 所知觉到的现实与期望间存在 差距 决策 个体要在两个或多个备选方案 中进行选择 理性决策模型假设理性决策模型假设 模型假设 问题明晰 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定 没有时间或成本的限制 最终选择效果最佳 理性决策模型 描述个体如何达到 最优结果 理性决策模型步骤理性决策模型步骤 定义问题 确定决策标准 为标准分配权重 产生可选择的方案 评估可选择的方案 选择最佳方案 创造力的三个组成部分创造力的三个组成部分 创造力 Creativity 产生新颖和有用的方案的 能力 创造力的三因素模型 专业知识 创造性的思维技能 内在任务动机 E X H I B I T 54 So
8、urce: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43. 专业知识是所有创造性工作的基础。当个人具备能力 、知识、熟练性以及该领域中的专业技术时，则其创 造性潜能也会提高。 创造性的思维技能。这包括与创造性有关的人格特点 、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能 。研究表明，当人们处于好的情绪状态时，就会更加 具有创造性。一些人开发了自己的这些技能，因为他 们能够通过新途径来看待老问题。他们能够使陌生变 为熟悉，也能使熟悉变为陌
9、生。 内在任务动机。也就是人们愿意从事某项工作的渴望 ，因为他觉得这是有趣的、值得投人的、令人兴奋的 、使人满足的和具有挑战性的。这种动机要素把创造 性潜能转化为现实的创造性想法。 创造力的三个组成部分创造力的三个组成部分 组织决策现状 当决策者是没有一点经验的新手时，当决策者面对 的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜寻 和评估备选方案的代价很小时，理性模型对决策过 程提供了精确描述。但是，这些情境多为特例情况 。现实世界中大多数决策并不遵循理性模型。例如 ，人们常常满足于找到一个可以接受的或合理的问 题解决方案，而不是一个最恰当的方案。相对于建 构和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远
10、达不 到完全理性要求。因此，个体只能在有限理性（ bounded rationality）的范围内活动。 组织决策现状 有限理性 个体抽取问题的核心因素建立简单模型进行 决策，而没有考虑问题间的复杂关系。然后 ，个体可以在简化模型的范围内进行理性行 为。 问题如何/为什么被识别 问题重要程度的可见性 决策者的利益 产生可选择方案 寻找解决问题的第一个方案，即使备选方案不止一个。 人们的决策是逐步递进的，而不是全面展开的。由于决 策选择中的非全面性，决策者做出逐步比较，因为决策 不可能永久不变，它总是在小范围比较的基础上永无止 境地被修正。 组织决策现状（续） 常见的偏见与错误 过于自信 对自己
11、作出好决策的能力过于自信 锚定偏见 把最初得到的信息作为做最终决定的基础 证实偏见 只使用支持现有决策的事实 易获性偏见 只使用已有的、固定的信息 代表性偏见 通过把事情放入已设定的范围，只使用支持现有决策的 事实来评估事情发生的可能性 承诺升高 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策 是错的。或即使知道会有负面效应，仍不断地投入 随机性错误 人们倾向于认为能够从随机性事件中推出结果 赢家诅咒 Winners Curse 最高竞价者支付过高。竞价人数越多， “winners curse” 发生的可能性越高 事后聪明偏差 当达到某种结果，就认定是自己已经准确预测到事件的 结果 常见的偏
12、见与错误 直觉直觉 直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程 使用直觉决策的情况 不确定性水平很高时 几乎没有先例存在时 难以科学地预测变量时 “事实”有限时 事实难以明确指明前进方向时 分析性资料用途不大时 当需要从几个可行方案中选择一个, 而每个方案的评价都不错时 时间有限,但又有压力要做出正确决策时 决策中的个体差异决策中的个体差异 人格 责任感(追求成功、工作投入)承诺升级 自尊自我服务偏见 追求成功的人更有可能使承诺升级，而工作投入的可 能性则较低。 性别 女性比男性更倾向于分析决策 注意年龄的调节作用 组织对决策者的压力 绩效评估 评估标准会影响决策. 奖励机制 决策者选择对组织有利
13、的方案. 正规规则 组织的规章制度会限制决策者方案的可选择性. 时间限制 决策的最终期限. 历史惯例 过去的决策会影响现在的决策. 决策的文化差异 问题的选择(珠宝公司的搜身) 分析的深度(埃及与美国) 对理性的强调(美国与伊朗) 个体或群体决策(美国与日本) 决策的道德标准 道德决策的标准 功利主义 追求多数人的利益最大化. 人权 尊重和保护发起者的个人基本权力. 公正 公平公正地施行规则. 道德与地域文化 没有全球通用的道德准则. 全球性组织的道德准则必须反映和尊重本地文 化，而且有严格的标准以保证组织行为的前后 一致性. 决策的道德标准 改进决策改进决策 分析具体情况，修正决策以适应当下情况. 关注偏见并尽量降低其影响. 结合理性决策与直觉，提高决策有效性. 切勿认为个休的决策风格在所有情况下都适用 . 寻求解决问题的新方法，从不同角度考虑问题 ，运用类推法，加强个人的创造力. 减少偏见与错误减少偏见与错误 聚焦目标 清晰的目标有助于制定决策并能减少可选方案与自我利 益的不一致性. 寻找证明信念不正确的信息 我们可能错误的蓄意的考虑方式挑战我们的倾向，使我 们认为自己比事实上要聪明 不要尝试在随机事件中创造意义 增加选择 可选择方案越多，越有可能找到好的方案.
