现代企业的绩效管理.

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1、1 现代企业的绩效管理 “地球一小时”活动首次于2007年3月31日 在悉尼展开，有超过220万的悉尼家庭和企 业关闭灯源和电器一小时。2010年，全球 1000余座城市的10亿人在不同时区进行一 场“关灯接力”。今年又倡议于3月26日晚 上20:3021:30关灯一小时。这个活动 名义上是为宣传环保理念，实际又是如何 呢？ 省电了吗？这个真没有 听起来好极了。但 “地球一小时”能减少的用电量主要是来自照明用电，这部分用 电量在国民用电总量中大约只占10%。这其中又只有少部分参与了熄灯活动。因此 ，在活动中减少的电能消耗量是微乎其微的。 熄灯一小时：能源耗损可能更多 熄灯一小时：能源耗损可能更

2、多。因为用电器不必要的启动和停机有时会增加用电 负担。此外，过于频繁的开关电器对电器的寿命肯定会有所影响。从这点来说，避 免过于频繁的开关节能灯有一定道理。 此外，我国的电网以煤电为主，机组的熄火 和启动都需要很长的时间。一旦全国都停电一小时不仅不会节约能源，可能反而会 增加正常的煤耗。如果控制不好还会引起电网事故。 “系统思考”是彼得圣吉提出五项修炼的核心和归宿。彼得圣吉强调 的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯，用系统的观点看 待组织的发展。系统思考引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表 面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互 影响，进而寻找一种动态的平

3、衡；从自己身上、自己的行为中查找问题 的原因。 有些时候，解决问题的方法却使我们陷入了更多的问题中 绩效管理有什么实际意义？ q 组织组织 的运转转正常吗吗？哪些正常，哪 些不正常？与计计划相符吗吗？ q 员员工的表现现正常吗吗？能力是否得到 了发挥发挥 ？哪些方面有欠缺？如何帮 助他？ q 每人都很忙，他们们的工作是否对对提 升部门业绩门业绩 有实质实质 的帮助？ q 我对对每个人都满怀满怀 希望，如何才能 让员让员 工们们知道呢？ 经经理们们的烦恼烦恼 q 我经经常在考虑虑如何更好地发挥发挥 个人 能力，但我想不明白如何做，以及做 到什么程度？ q 我工作得很辛苦、很认认真，但我需要 了解

4、哪些方面已经经做得很好了？哪些 需要改进进？如何改进进？ q 人们们都很忙，我也很忙，但大家在忙 什么哪？ q 我需要知道我的未来在哪里 员员工的烦恼烦恼 q保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望 q明确企业战略和使命 q实现企业利益公正分享的基础 q发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证 q通过绩效管理，建立和传递企业文化 对对公司的意义义 绩效管理有什么实际意义？ q了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈 q提供有效建议，改进员工表现 q借此说明对员工计划及绩效目标期望 q对团队成员更好的理解 q建立绩效伙伴关系 对经对经 理人的意义义 绩效管理有什么实际意义？ q认同感，有价值

5、感 q对其技能及行为给与反馈 q激励性、导向性 q参与目标设定的机会 q讨论员工的观点及抱怨的机会 q讨论计划员工发展及职业生涯的机会 q理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 对对基层员层员 工的意义义 绩效管理有什么实际意义？ 企业实施绩效管理的目的 传递压传递压 力,聚焦发发展目标标； 强化责责任,塑造职业职业 行为为； 科学决策,提供公平待遇； 改进绩进绩 效,促进员进员 工发发展。 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程及组织架构 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程及组织架构 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划

6、 奖励与指导 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？ 运用绩效管理 影响员工行为 确定经营方向 企业愿景企业使命 绩效管理循环 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和 核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致: q关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，以监控向企业战略目标迈进的进程 q关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 q关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业

7、的持续和突破性 的改进 绩效管理循环设定绩效目标 “确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在 以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： q公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某 些部门和分支机构的职责不够明确 q在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 q各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同 绩效管理 q公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环确认绩效障碍 “克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理障碍而采取的行动。为保障绩效 管理的顺利推行实施，可在

8、以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： q重组公司和各分支机构的组织架构，调整流程，明确各部门和分支机构的职责 q在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 q加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟 通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认 同绩效管理 q调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环克服绩效障碍 完整的组织结构是开展后续工作的基础与前提 第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段 交付成果组织结组织结 构图图流程手册职务说职务说 明书书绩绩效手册 工作内容 明确部门及岗位设置 明确部门及岗位

9、名称 明确上下级工作关系 明确流程具体的步骤 明确流程关键决策点 明确流程相关记录 明确相关任务责任人 明确影响公司目标实 现的关键活动 该岗位的基本资料 该岗位的本职工作 该岗位的工作责任 该岗位的工作权限 该岗位的任职资格 绩效体系设计 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈 “监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评 估，及时发现存在的问题和差距。 q以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 q对公司、部门、个人绩效表现进行评估 绩效管理循环监控与评估 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部 门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进

10、行指导和鼓励。 为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金 嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。 绩效管理循环奖励与指导 公司既有的绩效目标计划是否完善？ 1. 所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相关？ 2. 所在职位的关键绩效指标是什么？ 3. 计划期内工作目标是否明确？ 4. 工作目标中，哪些是最重要的？是否可能设立权重？ 5. 评估目标是否实现的标准是否明确？ 6. 职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？ 7. 达成绩效目标

11、的具体行动措施是否可行？ 8. 达成工作目标需要哪些前提条件或资源？会有哪些障碍？如何克服？ 9. 员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？ 10.上下级之间如何监控绩效目标的实施？ 不仅仅关注绩效 的结果，更要关 注过程的沟通 不仅仅关注对过 去的回顾，更要 关注未来的规划 和公司的战略目标 紧密结合 不仅仅关注结果和 数字，更要关注对 人的培养 绩效管理要抓住重 点，注重效率 注重与设定的目标 相比，而不是岗位 间横向比较 绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念 绩效管理体系 绩效目标与计 划管理 绩效辅导 与实施管 理 绩效考核与评 估管理 绩效结果 与改进管 理 绩效管理体系 绩效目

12、标与计 划管理 绩效辅导 与实施管 理 绩效考核与评 估管理 绩效结果 与改进管 理 怎样建立KPI体系？ 要建立企业的KPI指标体系，我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的 导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： 1. 企业的战略是什么？ 2. 成功的关键因素是什么？ 3. 什么是关键绩效？ 4. 怎么处理好绩效考核的基本矛盾？ 5. 如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、 定量考核与定性评价之间的关系？ 6. 是考核结果还是考核过程？ 7. 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种 方式来建立企业的KPI指标体系：

13、1. 依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系； 2. 依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系； 3. 依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系 1）、依据部门承担责任不同建立KPI指标体系 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角 度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但 是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而 忽视了对于流程责任的体现。 部门目标部门目标部门目标部门目标 组织目标 系统目标系统目标 依据部门承担责任建立KPI指标体系示例 部门指标侧重指标名称 市场部 市场份额指标

14、销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市 场竞争比 客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率 经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 生产部 成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率 质量指标成品一次合格率 经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率 技术部 成本指标设计损失率 质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、投产前修改次数 竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、销量 采购部 成本指标采购价格指数、原材料库存周转率 质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率 人力资源员工流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培

15、训覆盖率 2）、依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体系 基于职类职种划分建立的KPI指 标体系，突出了对组织具体策略 目标的响应，各专业职种按照组 织制订的每一项目标，提出专业 的响应措施。但是，这种设置指 标的方式增加了部门的管理难度 ，有可能出现忽视部门管理责任 的现象，而且依据职种工作性质 确定的KPI指标体系更多的是结 果性指标，缺乏驱动性指标对过 程的描述。 市场职种研发职种 营销职种生产职种 指标1 指标2 指标3 提升 客户 满意 度 市场职种研发职种 营销职种生产职种 指标1 指标2 指标3 降低 成本 依据职类职种建立KPI指标体系示例 职类职种职种定义指标名称 管理服

16、 务类财务 负责资产的计划、管理、使用与评估 工作对企业财经系统的安全运营与效 益承担责任。 预算费用控制、支出审核失误 率、资金调度达成率、 人力资 源开发 依据战略要求，保障人才供给、优化 人才结构，提高员工整体素质，对人 力资源管理与开发系统的有效运营承 担责任。 员工自然流动率、人员需求达 成率、培训计划达成率、核心 人才流失率、 市场类 营销支 持 及时有效的为营销活动提供支持与服 务对企业的产品与服务品牌的认知度 、忠诚度、美誉度承担责任。 市场占有率、品牌认知度、投 诉处理率、客户档案完整率、 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作， 及时满足客户需求，对企业产品的市 场占有率与覆盖面承担责任。 销售目标达成率、销售增长率 、销售费用投入产出比、货款 回收及时完成率、 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的 质量以及供应的及时有效承担责任。 采购任务达成率、采购价格指 数、供应商一次交货合格率