项目管理案例-软件讲解

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1、案案 例例 讨讨 论论 项目名称 项目团队成员 项目经理项目经理 雒福泉雒福泉 项目成员项目成员 曹曹 杨杨 李奉强李奉强 董董 欣欣 陈陈 昕昕 孙孙 源源 胡晓荣胡晓荣 项目团队工作分工 序号序号姓名姓名职务职务负责工作负责工作 1 1 雒福泉雒福泉项目经理项目经理 目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计 2 2 李奉强李奉强项目成员项目成员 拟定项目重大里程碑计划、拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构分解工作分解结构 3 3 董董 欣欣项目成员项目成员 确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特

2、图和网络计划图、确定关键工作图和网络计划图、确定关键工作 4 4 曹曹 杨杨项目成员项目成员 制定制定人力与资源使用计划、进行人力与资源使用计划、进行费用分解和分析费用分解和分析 5 5 胡晓荣胡晓荣项目成员项目成员 编制责任分配矩阵、描述项目进度管理过程、报告编制责任分配矩阵、描述项目进度管理过程、报告 项目进展情况项目进展情况 6 6 孙孙 源源项目成员项目成员 制定项目进度与费用控制计划、进行挣值分析制定项目进度与费用控制计划、进行挣值分析 7 7 陈陈 昕昕项目成员项目成员 分析项目实施过程中的分析项目实施过程中的风险风险、提出应对计划、提出应对计划 项目案例研讨计划 项目经理产生：

3、9:00-9:05 AM 项目成员通过交流与沟通，建立信任、达成共识 。 形成组织、形成案例研讨计划： 9:05-9:20 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工 作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计 划。 案例研讨计划： 9:40 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:20 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 3:00 PM 综合汇总工作完成 3:50 PM 结果检查与交付 过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种

4、问题及时反馈并立 即采取纠偏措施。 目录 1. 项目背景分析 2. 项目目标确定 3.项目管理组织设计 4.工作分解结构 (WBS) 5.项目重大里程碑分 析 6.责任分配表 7.项目进度计划表 8.项目进度甘特图 9. 项目进度网络图 10.人力资源计划及费 用 分解 11.项目成本分析 12.风险管理 13.挣值分析 14.项目总结报告 项目背景分析 某软件开发公司承担了某省招投标信息某软件开发公司承担了某省招投标信息 化软件开发系统的任务，该项目是一个集机化软件开发系统的任务，该项目是一个集机 电设备、土木建筑、政府采购于一体的一个电设备、土木建筑、政府采购于一体的一个 招投标有形市场管

5、理系统，系统要求实现三招投标有形市场管理系统，系统要求实现三 种招投标中的计划、发标、开标、评标、定种招投标中的计划、发标、开标、评标、定 标及各种文档管理于一体。建成一个现场开标及各种文档管理于一体。建成一个现场开 标，同步显示结果、消息发布的市场管理平标，同步显示结果、消息发布的市场管理平 台。经分析确定项目目标如下：台。经分析确定项目目标如下： 项目目标确定 成果目标：某省招投标信息化管理系统软件成果目标：某省招投标信息化管理系统软件 工期目标：工期目标：20022002年年1 1月月1 1日日- 2002- 2002年年1212月月3131日日 1212个月个月 成本目标：项目总投资限

6、额成本目标：项目总投资限额160160万元万元 项目组织管理 该软件开发公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设该软件开发公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设 计研发部、计划经营部、质检部、市场销售部、财务部。由于软件开计研发部、计划经营部、质检部、市场销售部、财务部。由于软件开 发不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业发不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业 领导决定采用项目管理模式进行管理，委托一名项目经理全权负责该领导决定采用项目管理模式进行管理，委托一名项目经理全权负责该 项目开发，同时成立软件开发项目管理办公室。

7、项目开发，同时成立软件开发项目管理办公室。 对于招投标信息化软件开发项目的组织管理机构可能采用的组织形式有：对于招投标信息化软件开发项目的组织管理机构可能采用的组织形式有： 职能式，矩阵式，项目式，由于该项目技术复杂，不确定因素较多，职能式，矩阵式，项目式，由于该项目技术复杂，不确定因素较多， 需要资源的充分利用和优化组合，采用矩阵式结构能显示出其优越性需要资源的充分利用和优化组合，采用矩阵式结构能显示出其优越性 。 基于本项目实施特点，即技术复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公基于本项目实施特点，即技术复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公 司职能性组织特点，为保证项目顺利进行，公司决定采

8、用强矩阵组织司职能性组织特点，为保证项目顺利进行，公司决定采用强矩阵组织 形式。形式。 该组织形式的特点式项目经理直接领导，以保证该项目开发成功。也说明该组织形式的特点式项目经理直接领导，以保证该项目开发成功。也说明 了公司对该项目的重视程度，这与本项目特点是相吻合的。了公司对该项目的重视程度，这与本项目特点是相吻合的。 项目管理组织设计 工作分解结构(WBS) 项目重大里程碑分析 序序 号号 任任务务一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 101011111212 1 1 需求分析完成需求分析完成 2 2 设计

9、完成设计完成 3 3 测试完成测试完成 4 4 通过验收通过验收 单位时间：月 备注： 为里程碑日期 2002.7.302002.7.30 2002.2.152002.2.15 2002.10.302002.10.30 2002.12.262002.12.26 责任分配矩阵 名称编号 部门 工作分解（WBS） 项目 经理部 人力 资源部 设计 研发部 计划 经营部 质检部 市场 销售部 财务部 需求 分析 111明确用户需求 112明确功能需求 113明确界面需求 114软件需求定义书 初步 设计 121功能设计 122界面设计 详细 设计 131代码设计 132代码编制 133文档、美工制作

10、 134准备测试计划 测试141机电设备子系统测试 142土木建筑子系统测试 143政府采购子系统测试 144系统整体测试 145按需求修正软件 安装 培训 151移植软件 152培训人员 验收161系统验收 162资料验收 管理170项目管理 符号表示：符号表示：-审批审批 - -负责 负责 - -辅助 辅助 项目进度管理（一）计划编制原则及依据 进度计划编制依据进度计划编制依据 合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（ WBSWBS） 项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后

11、工作的客 观规律，以及类似项目的历史信息。观规律，以及类似项目的历史信息。 项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内 部人力资源的优化，外部资源波动情况等）。部人力资源的优化，外部资源波动情况等）。 项目进度管理（二）工作计划表 序号编号工作名称持续时间（月）持续时间（月）紧前工作紧前工作 1111明确用户需求 1 1 2112明确功能需求0.50.5 3113明确界面需求0.50.5 4114软件需求定义书0.50.5111,112,113111,112,113 5121功能设计 3 3 114114 6122界面设计 2 2

12、114114 7131代码设计 2 2 121121 8132代码编制 1 1 121121 9133文档、美工制作 1 1 122122 10134准备测试计划0.50.5131,132,133131,132,133 11141机电设备子系统测试 1 1 134134 12142土木建筑子系统测试 2 2 134134 13143政府采购子系统测试 1 1 134134 14144系统整体测试0.50.5141,142,143141,142,143 15145按需求修正软件0.50.5144144 16151移植软件 1 1 145145 17152培训人员 1 1 145145 18161

13、系统验收0.50.5151151 19162资料验收0.50.5161161 20170项目管理1212 项目进度管理（三）工作计划横道图 项目进度管理（四）工作计划单代号网络图 注注: 1) : 1) 粗实线表示关键路径粗实线表示关键路径 2) 2) 关键路径上的工作为关键工作关键路径上的工作为关键工作 3) 3) 时间以天为计算单位时间以天为计算单位 人力资源计划及费用分解 成本费用分析 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，划出根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，划出 人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目

14、累计费用曲线，通过 图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人 员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提 前做好安排，同时对费用的支付情况也有一个初步的预算安排前做好安排，同时对费用的支付情况也有一个初步的预算安排 ，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支 付多少费用，通过这些曲线均一目了然。付多少费用，通过这些曲线均一目了然。 针对本项目特点，决定每针对本项目特点，决定每2 2周对项目的进度计

15、划执行情况和费用使周对项目的进度计划执行情况和费用使 用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展 状态的各种数据用挣值法分析。当状态的各种数据用挣值法分析。当CVCV0 0或或SVSV0 0时，要查明原时，要查明原 因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算 范围内，进度控制在目标工期内。范围内，进度控制在目标工期内。 项目成本分析（一） 项目成本分析（二） 项目成本分析（三） 项目成本分析（四） 项目进度管理过程及报告(一) 项目进度管理 .项目进度报告与项目状态分析 （1） 状态概括 （2） 进度状况 （3） 主要可交付成果交付日期 （4） 当前成本(节支、超支) （5） 人力资源状况（缺少，平衡，剩余） （6） 下一次检查对象 （7） 项目进展报告： a.项目进展情况报告 b.任务完成报告 c.项目进度控制报表（挣值分析） d.项目状态执行报告 e.重大突发性事件报告 f.项目进度控制报告 g.项目管理