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1、第五章供应链资源计划基于供应链资源的企业观供应链资源计划的要求同步性ERP的未来供应链资源计划SCRP供应链战略、战术计划什么是供应链资源计划成功的供应链管理需要制定与信息、物料、和资金流动相关的各种决策与计划。这些决策与计划可分为供应链战略、战术和运作三个层次。这三个层次的计划集成在一起，就构成了面向整个供应链的供应链资源计划SCRP。第二节供应链资源计划概述SCRP是指建立在信息技术基础上，以供应源到消费者整个供应链中的制造资源为基础和管理对象，为企业决策层及员工提供制造决策和生产运作，从而统筹协调与最终产品相关的企业内外的所有制造资源，以提高效率、降低成本、增强反应性的管理平台。第一节基
2、于供应链资源的企业观一、企业资源系统资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素。企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。实物性资源：直接从外界获得的资源企业资源再造资源：对获取到的实物资源的利用能力二、供应链资源的范围从供应链的角度来看企业资源，供应链资源应包括：（1）内部资源物流资源（如：厂房、分销中心、库存）人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专家）财务资源（如：现金流、负债能力）信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应链建模系统）市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）组织资源（如：培训系统
3、、企业文化、供应商关系、客户关系）法律资源（如：专利、商标、合同）（2）外部资源供应商资源客户资源第三方物流企业第三方服务企业供应链资源计划的产生背景1.订货点法这是一种使库存量不低于安全库存的库存补充方法，始于20世纪30年代。其原理是：在物料不断消耗的过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间时，发出采购订单。它要求企业对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。1.订货点法适用于独立需求适用于非短缺商品订货点：订货的时机订货批量：一次订货的数量定量订货法:预先确定订货点与订货批量，随时检查库存
4、，当下降到订货点时，发出订货，数量为订货批量定期订货法:预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得订货后的“名义”库存量达到额定的最高库存量。此时的制造管理相对比较简单，主要集中于各种原材料的库存管理，即制造企业的输入物流部分，而对产品的具体制造过程和销售几乎没有涉及。严格地说，这时候并未形成完整的制造管理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部分。传统的订货点法要解决的是订什么、订多少和何时订三个问题，它是靠维持一定量的库存来保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货过程更加
5、有序，进而达到提高效率的目的，于是便产生了MRP。生产企业现代解决方案之MRP-MRP-ERP1、MRP-MaterialRequirementPlanning（物料需求计划）MRP的产生：根据生产日程计划（一般是指排产计划），依据产品的材料清单，计算满足排产计划需要的各类材料、零部件、配套件，再检查现有库存中已有哪些、尚缺些什么、缺多少，然后列出各类材料、零部件、配套件需要的数量与日期，这就是物料需求计划（MRP）。MRP解决了生产计划中最主要的排程问题。与传统的订货计划相比，MRP最大的优点就是列出了各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更为紧
6、密。怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问
7、题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。MRP系统的基本输入：1）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量。）2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）3）库存记录MRP系统的基本输出：1）生产计划2）采购计划我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划-MRP的基本逻辑图产品结构信息（物
8、料明细）MB(1)E(2)C(2)1C(1)22D(1)4111122D(1)4111120层（最终产品）1层（部件）父项2层（部、零件）3层（部、零件）4层（零件）MRP的处理逻辑：处理的问题所需信息1.生产什么？生产多少？1.切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）案例：周末家庭请客确定菜单相当于主生产计划，要做什么；确定所需原料相当于物料清单，都需要什么；清点原料相当于查看库存，手里有什么，还缺什么；何时去市场够买相当于MRP计算。输入：n主生产进度计
9、划MPS周次12345678产品A2515206015n产品结构文件（BOM）ALT=1B（2）LT=1C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层ALT=1B（2）LT=1C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层n库存状态文件(周末库存量)产品A(0级）LT=1周周次12345678总需要量2515206015预计到货量10154050现有库存量205101515353500净需要量0105020000计划接受订货量10520产品A库存文件计划发出订货量10520现有库存量本周周初库存量本周计划到货量本周需求量上周周末库存量本周计划到货量本周需求量净需求量
10、:系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量净需求量本周的总需要量本周计划到货量本周周初库存量本周的总需要量本周计划到货量上周周末库存量计划接受订货量净需求量计划发出订货时间计划接受订货时间订货（生产）提前期产品ALT1周周次12345678计划发出订货（生产）10520产品A的订货计划（制造任务）表n库存状态文件产品B（1级）LT=1周周次12345678总需要量201040预计到货量10现有库存量100101050净需要量1040计划接受订货量1040产品B库存文件计划发出订货量1040n库存状态文件产品C（3级）LT=3周周次12345678总需要量10+1054020预计到货量70现
11、有库存量050455-15-15-15-15-15净需要量15计划接受订货量15产品C库存文件计划发出订货量15输出:n各零部件的物料订货计划物料周次12345678B1040C15D35MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料需求计划联系在一起。MRP的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP的发展人
12、们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。在70年代中后期，有人按计划实施评估反馈这样一个思路设计出了闭环MRP方法。它强调在按生产计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需求计划的流程，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到了闭环。闭环MRP在MRP基础上强调生产计划与生产能力的统一，旨在最大限度地利用企业生
13、产资源，逐步实现规模经济和资源的合理配置。CloseMRP的处理过程：MPS物料需求计划MRPBOM库存管理车间管理SFC采购计划实施粗能力计划细能力计划能力与需求平衡？能力调整NY期量标准能力计划与调整（1）粗能力计划RCCP(RoughCutCapacityPlanning)根据MPS制定。汇总的产品工时定额、只考虑关键资源（2）期量标准文件各零部件生产所需占用的生产能力的额定时间数量（3）细能力计划CRP(CapacityRequirementPlanning)根据MRP所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时间和数量。（4）能力调整调整CRP加工路线、加工方式，来源方式（制造、
14、采购）等MRP调整RCCP；增加人员、设备等MPS生产计划对产品编制产量、产值计划。主生产计划确定每一个最终产品在每一具体时间段内的生产数量。物料需求计划对产品分解后在对自制件编制生产计划、下达加工订单的同时，对外购件编制采购计划下达采购订单。车间作业计划将零部件的加工按工序分解，把各零件，各工序的加工任务以任务调度和工票的形式下达车间。工艺路线说明了产品是如何生产的。库存管理进、出、存闭环反馈控制能力的投入与产出车间管理：加工中心、加工路线管理、零部件生产管理闭环MRP的不完美之处：1、没有考虑财务信息2、没有年度经营计划、年度生产计划的信息MRP：ManufacturingResource
15、sPlanning（制造资源计划）CloseMRP不能反映企业的经济效益。80年代后，人们又把MRP技术从闭环的MRP推进到了MRP系统，即生产资源计划控制系统。MRP相对闭环MRP而言，除了生产外，它还包括销售、财务、成本等功能，从而使MRP系统的功能涵盖制造业的全部经营生产活动，故称生产资源计划控制系统。MPS物料需求计划MRP主产品结构库存管理车间管理SFC采购计划实施粗能力计划细能力计划能力与需求平衡？能力调整NY期量标准单件成本年度生产计划订货合同经营计划市场预测关键资源需求计划总能力需求计划成本核算MRP系统把日常的作业系统与财务系统集成在一起。MRP非常巧妙地把物料的流转和资金流
16、的变换集成起来，合二为一，保证两者同步发生变化，是一个很大的进步。MRP反映了制造业的基本运行模式，所有的改善制造业企业业绩的方法与措施，都必须经由MRP来实现。MRP的优缺点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRP同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。MRP的缺点：缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业MRP把制造业引领向这样一个理念：提高生产力，决不仅仅是用更好的生产设备、更多的新式机械工具，使用更多的机器人，还需要具备正确的生产管理导向及其管理技术，否则，所有的更新都不会达到预想的效果。要真正解决生产力的问题，人们还应更加重视管理方
