2.2003年的沃尔玛百货公司

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1、709-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版） 1 哈佛商学院 哈佛商学院 案例编号：案例编号：9-709-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版）年的沃尔玛百货公司（删节版） 2003 年时，沃尔玛是全球最大的公司，销售额高达 2450 亿美元，实现净收 入 80 亿美元； 沃尔玛也是全球最大的雇主， 员工人数高达 140 万人。 每天有 200 万人到沃尔玛购物， 82%的美国家庭在上一年度至少在沃尔玛购物过一次。 2003 年， 财富杂志第一次将沃尔玛列为美国最受尊敬的公司。在阵阵赞誉声中， 沃尔玛的首席执行官小 H李斯科特做此谨慎回应： 山姆（山姆沃尔顿，沃尔玛的传奇式创

2、始人）如果看到我们到今 天才走到这一步，我想他会感到失望的。我们仍然没能找到一种方法来 判断我们的经理是否以正确的方式对待顾客。我想他会感到失望，因为 他可能会觉得我们的开支过大， 而且我们的竞争对手在某些方面做得比 我们更好，但我们却不能更快速地改进。不过，山姆有办法批评自己和 整个公司，来激励你改进。 斯科特预测公司的核心美国本土折扣百货业务还会增长多年。 他解释道：“我 们发现，你可以在一个市场中设立你做梦都没想到那么多的门店。 ”但是，沃尔 玛也在寻找新的发展空间。 美国的折扣零售业美国的折扣零售业 美国的折扣零售业兴起于二十世纪五十年代中期，当时的经营者在装修简 陋、员工稀少的商店里

3、销售日用百货，以低价向传统百货商店发起挑战。2003 年时美国排名前三的折扣零售商沃尔玛、凯马特和塔吉特，皆成立于 1962 年。 在这一年， 折扣零售业为美国市场贡献了 42.5 亿美元的销售额。 到 1970 年， 这个数字已攀升到 280 亿美元，超过了百货商店行业的 200 亿美元销售额。 二十世纪七十年代末，许多折扣连锁店破产了。1975 年，美国政府宣布禁止 维持转售价格这一做法，促使更多的零售企业进行合并。1981 年，美国折扣零 709-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版） 2 售业实现了 660 亿美元的销售额， 按实际价值计算， 与六十年代末期的数目相当； 当时，

4、凯马特是最大的折扣零售商，而沃尔玛则位居第二，但规模不到凯马特的 五分之一。 二十世纪八十年代， 沃尔玛、 凯马特和塔吉特发展出 “超级购物中心” 这一新业态， “超级购物中心”综合普通百货和杂货，打破了折扣零售店和超市 之间的传统分界线。亿美元（见资料 1） 。1992 年，沃尔玛取代凯马特成为最大 的零售商；2002 年，凯马特成为了历史上最大的零售破产案。 沃尔玛（有限）公司沃尔玛（有限）公司 沃尔玛的创始人山姆沃尔顿 1918 年出生于俄克拉何马州。山姆早年的体 育成绩、学生领袖才能和创业行动，展示了他的精力与冲劲。大学毕业后，沃尔 顿在一家百货商店彭尼公司当见习经理。 沃尔玛日后的许

5、多政策均模仿自彭 尼公司，如称员工为“伙伴”(associates)，让大家觉得彼此间是合作伙伴，而且 允许门店经理购买他们所管理的门店的少数股权，并且频繁地从总部派人视察， 以充实门店层次的管理。 1945 年，沃尔顿加盟本富兰克林连锁店，开设了自己的第一家杂货店。在 一家厂家代表的启发下，沃尔顿萌发了薄利多销的经营理念。由于本富兰克林 缴纳加价 25%， 沃尔顿直接从厂家或其代理处订购更多的商品， 从而降低了成本。 六十年代初，沃尔顿拥有 15 家门店，成为了本富兰克林最大的加盟商，不过 绝对规模仍然较小。于是沃尔顿开始谋求更大的发展机会，并从美国东北地区的 折扣零售业发展中汲取经验。沃尔

6、顿曾说： 我周游全国，研究经营理念后来在靠近本市的一个地方，发现 赫本吉卜逊以一种简单理念来开设他的商店“低价进货，把商品 堆得很高，然而低价出售” 。他卖的东西比任何人都便宜，而且销售量 也更大。他在费耶特维尔市的广场设立了门店，并与我们的杂货店展开 竞争，我们不得不采取行动。他是唯一的能出如此大折扣的人，而我也 是少数几个知道他想干什么的人，因为我去东部考察过。 1962 年，山姆同他的兄弟巴德在阿肯色州罗杰斯市开了第一家“沃尔玛折扣 城”商店。这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇。到 1970 年时，沃尔玛门店的数量达到了 18 家。接着，沃尔顿将公司上市，募集到 70

7、9-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版） 3 330 万美元的资金。 沃尔顿从外部聘请了许多资深经理人，以充实公司的内部人才。这些人当中 有些来自非零售行业，许多人在“非传统领域”中具有一定的才能。这些经理人 大力倡议对信息技术进行大规模投资， 通过自动配送中心实时跟踪沃尔玛系统中 的每一件商品，而门店与供货商则通过电脑联接至自动配送中心。沃尔玛成为了 信息技术驱动的零售业改革的领袖，盘存滞后在五十年代为几个月，到了九十年 代几乎降为零。2003 年时，据估计，沃尔玛在信息技术方面的投入占其销售额 的 1.0%，其竞争对手为 1.76%。 除了创新之外，沃尔顿还特别重视模仿和改造。他

8、经常带着卷尺和录音机， 巡视自家的门店和竞争对手的门店。他公开承认从外部世界“借鉴”创意，比如 “自选” （从另一个本富兰克林加盟商处习得） 、企业加油口号（模仿自一韩国 网球生产商） 、 “迎客员” （取自从路易斯安那州的沃尔玛商店） 、 “山姆俱乐部” （受普莱斯俱乐部启发） 。 沃尔顿对学习的重视源于他节俭的本性和身上的普通人气息。他重视关心员 工，同时也严格控制各级薪酬，重视与员工的联系。他把家庭电话号码公开，鼓 励公司里的任何员工给他打电话。在沃尔玛自己的处事方式中，沃尔顿让员工感 到自豪，并传播快乐。有一次，沃尔顿打赌输给首席财务官大卫格拉斯，于是 穿着草裙在华尔街上大跳草裙舞。在

9、发现身患癌症而被迫降低工作强度之前，沃 尔顿每周至少工作六天，经常在早晨四点就开始工作，周六的时候，甚至凌晨两 三点就开始工作，为早晨七点半召开的会议做好准备。1992 年，获得美国最高 公民荣誉“总统自由奖章”数周后，沃尔顿病逝。 1988 年至 2000 年，大卫格拉斯担任沃尔玛的首席执行官。在他的执掌下， 沃尔玛在核心国内折扣零售业态之外拓展，收入从 200 亿美元攀升到 2000 亿美 元。李斯科特接任后，在沃尔玛配送网络的建设中发挥了关键作用。斯科特之 前曾在百货销售与门店运营方面担任要职。他回忆道： 我认为沃尔玛是一个演变而非革命的故事。我们现在所做的许多事 是过去我们看到别人在做

10、的，并融入我们的实践中。这些是经过月复一 月、年复一年的积累，汇聚在一起，成为相互交织、充满意义的东西。 那时候我们作出的每一个决定并不是在为未来 12 年制定战略的会议上 709-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版） 4 做出的，而是为了在这一时间表内实现我们的目标，而把这些单项合并 在一起。 零售业态 折扣店：折扣店：一家折扣店至少必须有一个 150,000 人的潜在顾客群。折扣店的平 均面积从 1975 年的 42,000 平方英尺，扩大到 1995 年的 91,000 平方英尺。折扣 店的总数随着向超级购物中心的转变而下降。 超级购物中心：超级购物中心：超级购物中心问世于 1

11、988 年，其规模较大，是在折扣商店 的基础上再增加了一个具有完整产品系列的杂货店和专门店， 其目的在于通过提 供食品杂货将人流吸引到日用百货商店， 但是沃尔玛的经营效率使食品经营本身 就能盈利。与其竞争对手相比，沃尔玛的超级购物中心通常更加专注于食品，也 提供更多的辅助服务。到 2003 年时，美国人口的 42%（约 1.18 亿人）已被沃尔 玛的超级购物中心所覆盖，而一家超级购物中心至少需要一个 76,000 人的潜在 顾客群。2001 年时，超级购物中心的销售增长中有 7%来自新顾客，21%来自提 高了购买额的老顾客； 剩下的 72%来自其他渠道， 其中三分之一来自竞争对手的 杂货店，2

12、2%来自沃尔玛的其他业态。2003 年时，沃尔玛的运营利润据估计为 6.6%，但是不大可能会超过折扣店所达到的水平，因为食品的利润本来就小，而 且沃尔玛又奉行大力度低价竞争策略（见表 5） 。 社区店：社区店：通过社区店，沃尔玛成功地打入了空间狭窄的郊区，在规模相对固 定的国内市场中开设更多的门店。沃尔玛于 1998 年引入这种“小型卖场” ，它们 专注于杂货和少数几种百货、药品以及相片冲洗。 山姆俱乐部：山姆俱乐部： 1983 年引入的山姆俱乐部业态是一种仓储式俱乐部和一个独立 的事业部，其特点是大批量低价进货，大批量出售，商品种类组合变化快，库存 单位低，仓库硕大无比，打折幅度高于传统折扣

13、店；其毛利平均为 10%，而传统 折扣店为 25%至 35%。山姆俱乐部曾经在这种俱乐部业态中处于领先地位，但 后来好市多在总销售额和顾客每次购物消费额上都超过了沃尔玛。一位观察家 说， “沃尔玛在拓展顾客方面的效率不如好市多，尤其是在鲜货方面，在这一方 面，好市多实现了大量高利润销售，而沃尔玛却没有。另外，消费者通常十分自 豪地告诉别人他们在好市多购物，但在没人会吹嘘他们在山姆俱乐部购物。 ”山 709-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版） 5 姆俱乐部总裁这么解释 2003 年的计划：“我们的重点不在于成为处于主导型俱乐 部，而是在较低的销售额水平上实现利润。 ” 沃尔玛网站：沃

14、尔玛网站：2000 年沃尔玛建立了全资子公司 网站， 2003 年 沃尔玛网站实现收入 1 亿美元，促进了沃尔玛对高收入顾客（收入在 75000 美元 以上）的市场拓展。沃尔玛网站还增加了商店的人流例如，顾客在网上下订 单冲洗数码照片，然而到店里去取。 采购采购 在沃尔玛的，采购意味着出门购买。天性节俭的沃尔顿规定采购出差的成本 不能超过采购产品价值的 1%，这迫使公司采购人员经常要同住一间酒店客房, 步行而非乘坐出租车，沃尔玛给供货商打电话时还使用对方付费服务。在九十年 代，沃尔玛开始绕过厂家代表，节省 3%至 4%的中间费用。随着自有品牌的扩 大，沃尔玛还加强了与无品牌供货商的联系，并在全

15、球范围设立办事处，监督海 外工厂。2002 年，沃尔玛终止了与其长期采购代理商的关系，转为从该公司中 招聘了数百名员工。 到 2003 年时，沃尔玛的美国供货商采购量已高达 1920 亿美元。供货商造访 位于阿肯色州本顿维尔市沃尔玛总部时， 不允许他们招待采购人员或进入他们的 办公室，而是被带到一间只有一张桌子和四把椅子的小会客室里。谈判的重点为 发票上的单项价格， 包括退货管理费、 联合广告费和促销开支。 一个观察家说道： “这根本算不上谈判，没有人敢带着胡说八道的高价来谈判。 ” 尽管沃尔玛讨价还价十分凶横，但也利用电子途径与供货商分享信息，从而 打造与供货商的伙伴关系。沃尔玛使用“电子信

16、息交换系统” （EDI）与供货商 沟通预测、计划、补货及发货事宜。沃尔玛的“零售链接”私有交流系统让供货 商可以获得各个门店的销售点数据、两年销售趋势预测以及存货情况。据说沃尔 玛在“零售链接”系统的开发和完善上花费了 40 亿美元；为了实施这一新的系 统，供货商必须投入大量的资金，包括硬件成本以及招聘、培训和雇佣系统分析 员的费用。到 2002 年时，所有的沃尔玛供货商都被要求使用“零售链接”系统。 沃尔玛的竞争对手联合起来建立公共交换系统， 通过竞标和逆向竞标来降低交易 成本。尽管如此，到 2002 年年末，沃尔玛仍是唯一的能为大批供货商提供实时 709-423 2003 年的沃尔玛百货公司（删节版） 6 （或接近实时