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1、一、 百货零售行业基本情况1、百货零售业的定义根据商务部零售业态分类，百货店是指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售 业态。而百货零售业则是由若干百货店集合成的一种零售业分支。2、行业和业态分类。根据国家统计局在其网站上公布的行业分类标准，我国把百货零售行业划归批发和零售业（H）下的零售业（65）下的综合零售（651）下的百货零售（6511）。根据中国证监会上市公司行业分类指引，百货零售行业属于批发和零售贸易（H）下的零售业（H11）下的日用百货零售业（H1130）。 2010年，中国连锁经营协会重新做了一个零售业态分类，零售业态从总
2、体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。 按照零售业态分类原则分为食杂店、便利店、折扣店、超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等16种零售业态。 3、行业现状 （1）市场增长乏力。据商务部监测数据，2012年全国3000家重点零售企业销售额增长8.3%，增速比2011年放缓7.6个百分点。据国家统计局数据，2013年1-2月中国社会消费品零售总额同比增长12.3%，较2012年同期14.7%的增速放缓2.4个百分点，大幅低于市场预期。中国百货商业协会对81家大中型零售企业统计数据显示，去年销售额同比增长仅
3、为8.92%，利润下降6.14%。经济大环境不景气，电子商务对实体零售的冲击越来越大。苏宁在2012 年前三季度净利润同比减少31.28%，上半年就关掉了100多家店面，公司也因快速并购与扩张而面临资金压力。2012年前三季度，国美营收均出现同比下滑，总收入同比下降18.02%，应占亏损达到6.87亿元人民币。广百股份披露了2012年业绩报告，其2012年实现净利润1.93亿元，同比下滑9.75%，下滑近一成，而营业总收入同比也仅上涨2.3%。而另一家老牌百货零售上市公司中百集团也披露了2012年业绩快报，其净利润同比下降22.87%。此前披露2012年年报的成商集团净利亦同比下降22.03%
4、。北京城乡同比增9.75%，天虹商场、杭州解百分别上升2.4%、0.78%，业绩平平。（2）并购整合加剧。零售业是极具竞争性的行业，目前格局依然由大企业主导；另一方面，零售业处于微利时代，是典型的规模效应行业，大型零售商凭借自身庞大的终端优势，在价格形成和产业链的价值分布中有较强的话语权。零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，行业整合方兴未艾。零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，中国零售行业并购交易数量达到159起，比上年增长20%；2011年披露的并购金额共计58.96亿美元（约合人民币374亿元），较上年增长15%。从2012年底至今，又发生了几个比较打的并购事件，比如卓尔
5、控股增持汉商集团，丰琪投资增持东百集团。新光集团增持中百集团、银泰百货也多次增持鄂武商、茂业系举牌大商股份等等。一系列的兼并收购将对中国零售业格局产生深远影响。（3）渠道下沉。随着一、二线城市零售商数量趋于饱和、投资成本逐年加大，零售商纷纷寻找新的扩张良方。与此同时，三、四线城市消费潜力旺盛而供给相对缺乏的现状，引了越来越多零售商。 中国连锁领先企业很多已经迈出了进军三、四线城市的步伐，上市零售公司如步步高、南京中商、鄂武商、合肥百货、广百股份也开始在三、四线城市布局。根据公司公告，步步高百货业态战略发展方向明确，即在湖南、江西等优势区域的三、四线城市抢先发展购物中心业态，在当地树立品牌形象，
6、获得市场垄断优势，从而获取新的利润增长点。家电企业也开始在三、四线城市扩张，2011年初苏宁提出年内要在三、四级市场建300家门店；截止2011年中，苏宁电器已经在55%的三级市场、14%的四级市场开设了门店。国美在2011年新增的480家门店中，有60%开在二、三级市场。 诚然，三、四线市场需求快速增长、供给相对缺乏，率先下沉圈地的公司有机会在短期内获得丰厚回报。但是，三、四线城市零售市场也可能受到地方保护主义、政府效率、物流成本、人才储备、品牌服务能力等因素的制约，零售企业需要对自身能力和可能的制约因素进行评估，再做决策。（4）业态创新。随着网络普及、消费习惯改变和快递业务的迅速发展，网络
7、购物已经被消费者广泛接受。电子商务的兴起对零售业，特别是对标准化产品如书籍和电子产品的销售产生不可忽视的影响。艾瑞咨询数据显示，2012年中国网络购物交易规模突破10000亿元大关，达到13040.0亿元；从网购结构来看，B2C占比达到29.7%，呈持续增大趋势；竞争态势方面，含平台式B2C市场天猫保持领先，自主销售为主B2C市场京东优势明显。根据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强中有59家开展了网络零售业务，共计70家网络购物网站。59家零售企业中，百货有26家，超市22家，其它分别为家电专业店、家居专业店、药店等。实体零售企业开展网络销售具有天然的优势，企业经过多年累积形成的消费者认
8、知度、较强的议价能力、物流管理经验将有助于其减少单一网络销售企业所面临的经营风险和巨额广告费的压力。土地成本不断上升，同时消费者对网络购物广泛接受，网络销售将成为零售企业延伸销售平台以及拓宽销售渠道的手段之一。值得注意的是，由于网络零售全行业目前仍处在低毛利、亏损状态，中国大部分零售商只是将网站作为市场营销的补充手段，极少有企业选择对其倾力投入，大多数企业仍持观望和谨慎态度。 实体零售企业开展网络零售业务，其技术平台开发应用还有待提升。如何改善顾客的网络购物体验至关重要。现阶段，实体零售企业的网点服务能力并不强。从59家企业看，网络业务平台及设施也不都是建设完备，59家企业中配送覆盖全国的为3
9、2个，占54%，而支持货到付款的企业为34个。网络购物体验是一个综合性指标，就顾客层面而言，丰富多样的商品、实惠的价格、直观的商品展示、友好的搜索功能、准确的商品描述、明晰简易的购买流程、多样的付款方式、准确及时的配送、以及便捷的退换货等指标都会提升客户体验，从而提高网页的转化率。传统零售企业需要超越现有的满足顾客的能力，提升企业在网络零售领域的竞争力。二、代表公司分析为了能更清晰的看到百货零售行业的未来，我们可以选择几家行业龙头公司来分析它的发展战略。我们选了三家公司，分别是苏宁云商、沃尔玛、大商集团。这三家公司都是非常有特点的，他们各自拥有一种代表性的发展方向。1、苏宁云商。线上线下整合的
10、代表。2月19日傍晚，苏宁电器股份有限公司发布公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门店Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下
11、实体门店超电器化经营步伐的加速。另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。苏宁董事长张近东表示，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商
12、模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。为适应云商苏宁、云融开放的模式特点，苏宁从底层结构上进行组织再造。以商品和体验为目标，立足行业市场竞争，垂直产品经营组织，专业覆盖全地区、经营全渠道；以自营和开放为手段，打造线下连锁、线上易购两大前台引流门户，提供数据、金融、物流、售后、客服等后台服务，大力推进全品类统筹规划、全地区系统招商。同时，苏宁在组织结构方面也进行了改革。在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
13、强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区子公司营运部三级缩减为大区城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。线上线下两大开放平台和28个事业部组成了苏宁的“联合舰队”，它们既保证了经营业务的独立完整，也推动了业务之间的相互融合，能够实现“1+12”的效应。与此同时，苏宁新的组织架构还能更有
14、效的整合内外部各种资源，最大化的调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实平台融合、全品类拓展的新型零售生态系统，助推云商模式的价值实现。以上的描述可能有些晦涩，简单地说，苏宁是既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。它有两个主要战略，一个是“沃尔玛+亚马逊”的模式，另一个是“去电器化”。2、沃尔玛。产业链整合，把成本压到极致的代表。2012年，沃尔玛新开业门店28家，总体门店数量达到282家。沃尔玛未来三年将在内地开100家店，看好中国西南部地区商机。让人惶恐的是，他们不是在开店，而是在做在整个产业链的整合。沃尔玛正在不断加快物流配送中心的建设，而且还做到了
15、上下游“通吃”的份，一方面加大自创品牌的力度，以期通过更大低价俘虏下游消费终端，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售(这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系)。该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。在06年,沃尔玛的自有品牌有22.5%，08年是10%，2010年是20%。而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜到40%。这就意味着，沃尔玛已经开始通过自有品牌战略掌控零售终端。沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。控制上游另一方面，沃尔玛直接和中国的农业改革接轨，利用国
16、内农业公司间接取得大量农地从而掌控上游农产品的货源环节。2008年9月，沃尔玛在全国的首个蔬菜直采基地在贵阳清镇挂牌成立，主要通过裕东农业公司向西南地区17家超市供货；同年12月，沃尔玛又与大连兴业源农业公司合作组建种植中心，大概有5000亩的果园正在进行有机转换，从而直接向沃尔玛华北店面铺货。2011年3月，湖北宜城投资1.2亿元集冷链、加工、包装、销售为一体的万景公司已与沃尔玛公司签订沃尔玛湖北宜城直采基地正式协议，标志着该地5000蔬菜产业实现“农超”对接。沃尔玛也在透过我们中国农业改革进一步的收购我们农地的经营权。沃尔玛在背后进行资本运作，推动了非常多的农业公司以中国农业公司的名义大量收购了城市附近的优质农田经营权，收购之后变成集约式耕种，使这些农民为沃尔玛打工。沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯是5%。通过自有品牌、直采基地、极低的物
