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1、管理學 期中考第一章（）管理者的技能 專業技術能力指暸解及熟悉特定工作活動之專業性知識、方法、程序或技能等做事的能力。 例如：金融業工作者，必須具備財金與會計之相關知識，而在資訊產業的工作者須具備資訊電子相關知識，令下屬更信服其領導能力。 人際關係能力指具有行為科學知識，暸解人性能與人共事、領導、溝通、協調合作等處理人的能力。 觀念化能力指有遠見、洞察先機、整合公司各項資源，因應環境變化，具企業家精神能超然立場看待事物擬定政策目標指出組織發展的方向等管理規劃、找出目標的能力。策略性思考能力、長期而宏觀的視野。（）管理者的角色人際角色 l 與他人建立關係，並做好溝通與領導的角色 l 包括三種角色
2、組織代表者管理者因職務與地位的需要，必須執行各種社交(法律與典禮儀式等)任務領導者負責組織內員工甄選、訓練、任務指派及激勵的領導工作。聯絡者負責組織內外的協調與聯繫工作，並建立自己與外界的資訊網。資訊角色 l 蒐集各種內、外部資訊，並且傳播與處理這些資訊以供利益相關人士參考 l 包括三種角色監督者負責搜尋組織營運的各項資訊，定期或不定期評估與監控組織內個人、單位或整體組織的執行績效，以便全盤瞭解周圍的環境，使他對問題做出最好的處理。傳播者負責將外界的情報正確快速的傳達給組織內的員工，並且把員工的意見，反映給高層。是一種承上啟下的角色。發言人代表企業向外界相關利益團體發言或表示意見，讓外界瞭解企
3、業的立場及狀況。決策角色 l 制定各種決策 l 包括四種角色創業者負責扮演整個企業主導的角色，開拓新市場機會促進組織的變革與創新。問題處理者負責組織重大危機的處理及要設法消除各項業務的障礙及干擾。 資源分配者負責組織內各項資源妥善、有效的分配運用。 談判者負責組織內外爭議或契約條件的談判與協商。 （）何謂效率？ 何謂效果？(一)效率(Efficiency) 1.指實際投入資源與實際產出成果之間的關聯，如何以最少(或最低)的資源投入得到最大的產出成果。 2.著重在資源的使用效率或最低的資源浪費。 3.彼得杜拉克：把事情做對，強調做事的手段、方法與過程。 4.例如：麥當勞。(二)效果/效能(Eff
4、ectiveness) 1.指實際產出成果所達到預定目標的程度，即做正確的的決策，並將這些決策付諸實現做出成果。 2.著重在最高目標的達成率。 3.Peter Drucker：做對的事情，強調目標的設定和達成，即做事情後所顯現的成果。 4.例如：麥當勞。 （）管理的程序、機能、功能管理程序(管理機能)(一)亨利費堯(Henri Fayol)提出規劃、組織、指揮、協調及控制等管理的基本程序或功能。 (二)孔茲(Harold Koontz)提出了規劃、組織、用人、指揮與控制等功能的管理架構。 (三)為了便利說明現今已將管理機能濃縮成四項基本管理程序：即規劃、組織、領導與控制。 規劃：(一) 規劃為
5、管理之首要，針對企業組織面臨的環境情勢來定義組織目標，建立達成目標之整體策 略，並發展可行計畫來整合協調各種活動。 (二) 基本步驟認清對企業有利的機會訂定明確的目標考慮各種可能發生的影響因素提 出不同的可行方案評估可行方案選擇最可行的方案編列執行預算與建立控制系統。 (三) 例設定明年營業額提升30%，獲利率提升5%，並以透過提升產品創新、顧客滿意、及減少 不必要支出等方案達此目標。 組織：(一) 組織作用在於建立一個工作團隊，使得團體內的各項活動、各工作部門、各種職位，能產生分工合作的關係，以有效進行各項業務，才能達成組織目標。 (二)組織功能 1.工作部門的劃分 2.工作指派 3.授與員
6、工工作應有的權責 4.建立適當的溝通途徑 (三)例爲提升產品創新，特設立研發部門，並聘請碩士以上之研發人員。 領導： (一)領導代表管理者一種影響力的發揮與應用。 (二)領導的目的 1.激發員工之努力意願。 2.引導其努力方向，以促進員工工作動機與潛能的發揮 。3.讓員工對組織有所貢獻。 (三)領導有賴良好的溝通與對員工的激勵，並且同時滿足組織與個人的需求，由於難度較高，故 許多人認為領導其藝術成分高於科學成分。 控制：(一) 為了確定各項工作均按照計畫方案，依預定的標準與進度進行，管理者必須隨時監督評核實際績效，並修正任何的缺失。 (二)控制代表一種偵察、比較和矯正實際工作成果與計畫成果之差
7、異。 (三)管理上所強調的控制功能，乃是希望在事前或事中就能採行補救措施(correct action)，以確保 各項活動能依計畫及時完成，而這有賴靈敏且有效的資訊回饋系統與控制機制。 (四) 例如：民國92年，理律事務所-員工盜賣客戶寄存股票事件，公司內部控管制度缺失，損失 30億元與多年來建立的商譽。（）管理的程序與循環有圖要了解 第二章（）特勒提出管理的四大原則動作科學原則利用觀察及審慎蒐集資料，為每項工作設計出一套最佳的工作方式。工人選用科學原則科學化的選用、訓練、教育與發展員工。 誠心合作及和諧原則誠摯地與員工合作並給與合理的金錢激勵，已確定工作在符合所發展的科學方法下完成。 發揮最
8、大效率原則將管理者與員工之工作與責任加以區分，管理階層應負責所有較員工更適合之工作。 （）費堯提出管理的十四項原則1.分工：專業分工可使產出增加與效率提升。 2.職權與責任：權責相當/權責相稱：有職權的行使就應有職責的歸屬。 3.紀律：員工必須遵守與服從組織各項規章。 4.指揮統一：每一員工均有一位且只有一位上司。 5.管理統一：目標統一明確：組織內具有同一目標的各項作業，均應只有一位管理者及一套計畫。6.團體利益優先於個人利益：任何個人或小群體之利益均不應置於組織整體利益之上。 7.員工酬勞：獎酬公平：能確保公平的待遇、應有對優良績效的獎勵、獎勵不宜超過某一限度。 8.集權化程度：乃指部屬參
9、與決策的程度，本身並無好壞可言。 9.命令鏈（組織層級）：由最高層主管至最低階員工間之指揮關係形成一條鏈狀體系，所有溝通均需沿此鏈進行。10.秩序：各在其位，各安其位。 11.公正：管理者應以和善且公平的態度對待部屬。 12.穩定的人事：員工安定：過高的員工流動率會損害正常運作及降低組織的效率效能。 13.進取性：積極主動：管理者應力求鼓勵及發展員工之積極主動之精神。 14.團隊精神：組織成員能合諧及團隊合作才能確保組織效能之提升。 （）韋伯提出的科層組織的理論特性：(一) 清楚的分工：所有的工作都被解構為簡單、例行性、清楚界定的單純任務，以利員工熟練地執行。 (二) 明確的權力層級：單位與職
10、位皆納入層級結構中，每一職位的權力與責任均清楚定義，並均應接受其上級的嚴密監督與控制。 (三)正式的程序與規範：透過書面規範指引行為與決策，並將各項文字檔案加以記錄、保存。 (四)不徇私：所有規定與控制皆一視同仁，沒有人可以享受特別待遇。 (五)專業導向：追求的是組織內的事業生涯發展。員工的選用與晉升完全根據其能力與工作表 現，不受任何其他因素影響。 科層組織可能帶來之負面影響：法規僵硬在許多組織中，員工常常抱怨規定過於拘泥，限制了個人的自由與創造力。對多數人而言，科層式組織代表了工作的例行化、規格化和形式主義。越來越多的規章、規定、政策、程序、計畫，通常會帶來部門集權，進而導致士氣低落、員工
11、前程受限、高流動率，以及產品品質滑落。 保障權威一些管理者常利用自己的職權，達成個人目標，而忽略了組織的整體目標。這些個人目標通常能將個人特權拓展到最大，而使自己成為王國主宰者，並日漸增加其權力、地位與收入。他們帶進不必要的部屬，增加更多的空間和設施，而且運用特殊的手段來突顯個人的重要性。決策緩慢在一個高度科層化的組織中，過度執著於法令、規章與程序，可能會導致決策緩慢、顧客抱怨、員工不滿以及生產力低落等問題。 技術不相容技術的差異化常與科層式組織的應用原則不一致。 價值矛盾專業的價值(如增進科學知識、服務專業組織、提出創新性問題解決方法)可能與有效率、有秩序和強調穩定性的科層組織產生價值上的矛
12、盾。對科層式組織而言，權力來自於階級與職位；但對專業人員而言，則可能認為權力來自於個人能力與專業知識。 （）何謂霍桑研究？v 1920年代，美國西方電氣公司的霍桑廠 v 工廠燈光明亮程度 &作業員工作績效 實驗原始假設 工作場所的照明設施 產出量 實驗結果:兩者無必然關係v Mayo 找出提升生產力之因素 相互關係，影響績效 休息時間與次數 對工人疲勞或枯躁感 不完全因休息時間延長而增加 研究發現 團體氣氛被受重視感受v 影響工人績效因素 霍桑理論研究發現 開啟了管理的理論與實務新的方向：將影響生產力的因素由過去的生產技術或實體環境延伸 至社會及人的互動關係。 引發了激勵、領導或群體關係中人性
13、行為的相關分析。 其重要性在於讓人們瞭解到工作中的人性因素。 （）何謂行為學派的理論？理論？人性本惡 X理論對人性的假設 好逸惡勞、規避工作 寧願被別人指導 反抗改變的天性人性本善 為金錢及地位工作 自我為中心 Y理論對人性的假設 工作如遊戲與休息一樣自然 勿用外力控制或懲罰威脅 對目標的承諾 接受責任要求責任 具想像力與創造力管理不善 X理論人性本惡加以監督 Y理論人性本善績效差（）組織理論裡的權變理論為何？1970年代美國經歷社會、經濟與政治上的不安與變動不確定的年代令人懷疑是否真的有最佳方法?權變理論(或稱情境管理)無最好的方法可解決所有的問題孫子兵法的九變管理活動應隨管理者面臨的現實面而調整v 英國Burns 與 Stalker兩位學者 v 針對電子廠與紡織廠進行研究 v 研究結果顯示組織管理的兩種方式 機械式管理系統 強調
