《现场进度控制程序》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场进度控制程序（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、CONSTRUCTION PLAN / Page 11 OF 11 MDI Complex Project日期2012/01/10施工进度控制程序文件编号E09023-CM-PS-0001版次0页数 第 11 总计 11项目名称重庆市化医集团MDI一体化项目业主重庆化医集团MDI一体化项目IPMT项目代码E09023建设地点重庆长寿晏家工业开发区文件号E09023-CM-PS-0001分项名称项目施工总体执行文件页码施工进度控制程序0版次文件描述编制审核批准日期本文件为受控文件，其全部版权属于中国成达工程公司。未经中国成达工程公司书面许可，不得向任何第三方公开本文件全部或部分内容。如需对本文件
2、全部或部分内容进行复制、归档(包括但不限于纸介质及电子数据的复印、抄写、印刷等形式)，必须事先获得中国成达工程公司的书面许可。1.描述本程序适用于重庆市MDI一体化项目成达总包范围内的现场施工进度控制及管理规定。为保证重庆MDI一体化项目执行按照预定目标及合同工期要求顺利执行，加强项目现场执行过程中的控制和管理，且为保证各参建施工企业与成达进度管理的接口/衔接，确保进度偏差在可控的范围内，并为项目管理层提供纠偏决策的依据。2.目的为确保成达与业主签订的合同工期得到有效保证，在本程序文件中规定了现场施工进度计划的层次划分及编制要求，以及成达与各参建单位的分工及职责,以确保项目工期得以保证。3.计
3、划控制规划3.1 职责3.2 施工经理 组织施工总进度计划的编制，审查施工总进度计划。 批准施工分承包商编制的详细施工进度计划。 审查施工赶工措施。 审查施工进度报告。3.3 施工计划工程师 在项目初始阶段，协助项目计划工程师制订项目主进度计划；并在项目WBS的分解原则下，进一步的分解施工WBS；负责建立施工基准进度控制曲线和赢得值； 根据项目主进度计划编制三级施工总进度计划； 审查各施工分包商编制的详细施工计划，并报施工经理批准； 做好施工总进度计划与项目主计划、设计进度控制计划、采购进度控制计划、试车进度控制计划、详细施工进度控制计划之间的衔接； 监测、跟踪、统计工程施工进度； 根据施工进
4、展情况，下达三月滚动计划； 分析施工进展情况，及时发现计划执行过程中的偏差，提出调整施工计划的意见，并汇同施工分包商提出切实可行的赶工措施； 检查赶工措施的执行效果。 协调各方在施工进度上发生的问题，编制专题协调计划。 编制施工进度报告。3.4 目标成达的进度控制目标如下：· 维持及确保与业主签订的合同工期得以满足；· 定期报告进度及计划执行状态；· 尽可能早的发现潜在可能影响工期的任何偏差并采取积极的措施纠偏；3.5 工作分解结构 (WBS)施工WBS的分解应依据项目总体分解原则及施工自身特点进行分解，WBS分解能满足项目进度控制的需求和控制级别，分包商的四级计
5、划编制前必须和成达一起确认WBS的结构及分解层次。典型的WBS分解如下：详细的施工计划应反映整个项目计划的需求及外部条件的关联如：设备到场日期、设计图纸到场情况、政府许可的时间点等，并应定期（如：按月）更新。分包商完成工作应按照成达批准的“计划与进度检测程序”执行，并应体现出当期和累计实际完成量和计划完成量之间的比较。 3.6 计划编制软件要求对于重庆MDI项目，计划的编制软件应使用P3E/C V6版本，以便于业主，成达及分包商计划的共享与管理。Level 1 & 22Level 3Level 44.计划编制的层次4.1Level 1 里程碑计划里程碑计划来源于与业主EPC合同中的相关
6、时间要求，并且是二级计划的编制依据。4.2 Level 2 总体计划 二级计划依据里程碑计划编制，并主要表现为三大主要任务作业，即：设计、采购和施工。以横道图的形式表现出来。 4.3 Level 3 施工计划三级施工计划同样以横道图表示，在计划中深度应到各装置的分部（专业）并在计划中要体现出二级计划中约定的主要里程碑点，主要的作业项应在三级计划中表示出来。三级计划将用于对分包商的直接控制，分包商将在三级计划的基础上完善其自身的详细的四级施工计划。（MDI项目中，三级计划已基本由业主IMPT团队编制完成）4.4 Level 4 详细施工计划四级详细的施工计划将由施工分包商在成达批准的三级计划上编
7、制，且满足整体项目WBS的分解要求。项目计划工程师应检查确保全部作业项在计划中都有相应的描述，工作范围、逻辑关系、作业时间、资源的分配等满足项目计划与控制的相关要求，并在此基础上生成控制与管理的基准曲线.进度的更新与追踪应使用指定的管理软件 (Primavera P3E/C 6.0v) 分析关键线路和重要的工作项，分包商提交的计划至少要包含以下信息：l 保证计划的措施；l 计划执行的关键线路；l 人、机、材的准备和动员；l 界面协调及过程协调等l 需要内部协调落实的问题；l 与设计和采购的协调及落实l 需要外部协调落实的问题；l 需与地方政府、业主协调以及与场内其他总包商/施工单位之间的协调落
8、实等l 主要实物工程量计划表；l 人力及设备投入计划表；l 相应的计划横道图；一旦计划编制完成并得到批准，目标计划应马上建立起来，作为管理计划的目标横道，在横道中表示为黄色的目标进度条。4.5 作业代码作业代码将遵守化医MDI项目的统一规定，下图为示例：NPSCVT000NP: Project: Ningbo HCC CNP ProjectPhase:EEngineeringPProcurementCConstructionSSubcontract ServicesM-MilestoneMMilestonesMMMilestonesUnit:VVCMPPVCOOSBLC-COMMONMMile
9、stonesMMMilestonesDiscipline:CICivilSSSteel StructureEQEquipmentPIPipingELElectricalINInstrumentPUinsulation & PaintingCO-OthersMMilestonesMMMilestones3 Digits Sequential Number: MMilestonesMMMilestones4.6 工作日历项目执行日历将分为如下两类：5天工作日历-设计和采购7天工作日历-施工5.进度检测与控制项目控制组将周期性的检测与报告执行情况，报告层次至专业层次。计划的检测将汇总至三级计
10、划级别，检测将主要比较实际执行情况与基准曲线间的分析与比较。实际执行及预期的可能达到的效果将作为严密的观察与控制项，并周期的比较与计划值之间的偏差，尽可能早的发现偏差和采取适当的纠偏措施。5.1曲线为清晰的表示进度执行情况和与基准曲线及计划量相比较，以下信息应在进度报告中体现出来：l 实际进展和计划进展的 S 曲线l 完成量及计划量在图中应表示出，计划量、实际完成量、预计完成量的信息。进度S曲线进度曲线分为以下三类：l 项目整体.l 各装置.l 各专业.专业间的统计专业完成情况主要依据工程量进行统计，专业间按自身特点选取有代表性的工程量作为检测与统计指标。主要如下：l 混凝土的方量；l 钢筋吨
11、位；l 管道的焊接DI量；l 钢结构的吨位；l 设备的台数和重量l 仪表台件数.l 电气台件数l .专业进度统计样表:Overall Progress Sample:Overall Progress Sample.5.2控制5.2.1进度协调会进度协调例会上将讨论关键的影响进度的事项、进度完成情况、分包商人力及机具状态，设备到货、图纸到位时间等其他需要讨论的问题；5.2.2 检测进度检测基准与跟踪成达组织并牵头完成，各参建施工企业在本项目上的进度检测基准线以及跟踪更新方式。进度总体汇总由成达完成，各参建施工企业在成达领导下完成各自施工合同中规定工作内容的进度检测并按成达要求周期性的提交成达（周
12、、月）。项目控制部提出进度检测的具体要求，由现场计划工程师落实分包商执行。总体详细施工计划原则上每月更新一次，并在更新后检查是否有临界（关键节点，关键线路）问题出现，如有应召开专题会议讨论解决。如连续三次会议均未能解决同一问题，则会议应升级到高层协商讨论解决。每月底进度更新后，参建施工单位应据此同时提交三月滚动施工计划报成达审核，作为总体进度控制的月保证计划。每周适当的时间（成达确定）参建单位应持续的在月进度计划的要求下，编制三周滚动计划，作为短期进度控制目标及月计划的周保证计划。分包商的施工进度将按周进行检测与更新，确保项目整体计划与进度的发展趋势得到有效的控制。5.2.3 实时的监控进度工程师实时的监控实际的施工状态并与计划相比较，对于检测到的任何偏差都应仔细的分析并同时向管理层发出预警及可能应采取的措施供决策。 5.2.4 日报 分包商应按成达日报格式每日定时的填报日报至成达项目部，日报中的每日作业项应满足四级计划的要求，以便于管理层密切的监控现场状态以判断各项资源时是否满足要求，同时作为控制及纠偏措施采取的依据之一。典型的日报格式见下：5.2Reporting5.2.1Monthly ReportA monthly planning and progress report will be prepared by t
