第09章-人际冲突处理

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1、第9章 人际冲突处理 学习目标 认识冲突的类型 明确人际冲突的定义 了解人际冲突产生的原因 识别冲突的双重性 描述人际冲突处理方式掌握人际冲突处理技巧 在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？ 我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。如何求得“人和”？怎样营造良好的人际关系？靠的是有效的人际沟通。 最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专门技术和经

2、验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。这表明，一名优秀的管理者同时更应该是一名沟通高手。在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系网中，彼此之间或者是平级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。从一些企业衰落的案例中我们不难发现，企业中各层次管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。 也许你没有遇到过像马陆和苏丽那样的特殊问题，但大部分人都曾卷入过人际冲突，并面临马陆所面对的重大决策问题。学生就分数的问题与老师发生冲突，家庭成员因责任和金钱的问题而争论，上司与下属或多或少会发生这样或那样的冲突。

3、即使在一个人人智商都很高、个个责任感都很强的组织里，也会充满矛盾和冲突。虽然很多人因不想卷入冲突而对其视而不见，但这些冲突依然存在。 仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。 因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。第1节 冲突的类型 无论这些冲突表现为何种形式，都可以简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突（见图9-1）。一、内心冲突 内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。当个体的行为导致产生与众小

4、同的（包括积极的或消极的）结果，致了日标冲突。如有的工作收入比较高，等。内心冲突主要有两种：或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导但危险性比较大，或个人利益与公司利益不一致 1目标冲突。指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型： (1)取一取冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作圭择（如对两个都具吸引力的工作作出选择）。 (2)舍一舍冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作做出选择（如：一个是有降级的危险，另一个是不断增加的赴外地出差）。 (3)取舍冲突。在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消

5、极结果的事情（如接受一份待遇很不错，但风险很大的工作）。 管理者在每天的决策中常常涉及解决内心冲突的取舍冲突。当现实中处理冲突的途径存在太多的选择，或者冲突处理结果的积极因素与消极因素相当时，内心冲突会表现得更加激烈。 2认识冲突。当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生r认识冲突。由于认识不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适。若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为，或者设法获得更多有关引起冲突的信息，以寻求解决这种冲突的途径。 在许多重要的个体决策中，曰标冲突与认识冲突并存。一般来说，决策前目标冲突越激烈，决策后认识冲突就越严重

6、。尤其是当我们已经知道被采纳的方案具有消极（舍）的因素，而被否定的方案具有积极（取）的冈素时，决策难度就更大。二、人际冲突 一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。 由于冲突在不同的背景以各种形式出现，因此很难给冲突下一个确切的定义。一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧导致的，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权力之争。 由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，可能要多于因技术能力的匮乏而被解雇的管理者。一项对500家公司的191名总经理的调查发现，对于这些管理

7、者来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通技能。 人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。我们可以通过管理学L唧- -个经典的例子一一“囚徒困境”来解释这种冲突。 两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。在检察官面前，这两名嫌疑人必须作出选择：要么招供，要么不招供。现在的情况是：如果他俩谁都不招供的话，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，这样，两人所受的惩处都不会太重。如果他俩都招供的话，那么两人都将依法受到严惩。如果一个人招供，另一个人不招供，招供者轻判，不招供者重判(具体量刑情况见表9-1)。这两名嫌疑人

8、作案前曾商定都守口如瓶，这样他们可以得到最少的刑罚。但是，被逮捕后，他俩左思右想，越想心里越不踏实：万一对方招供了，自己不招不就会被重判了吗？于是，最终的结果是：两人都招供了，并都被判6年监禁。表9-1 嫌疑人的选择与结局 甲的选择 乙的选择 甲的结局 乙的结局 招供 招供 判6年监禁 判6年监禁 招供 否认 判1年监禁 判10年监禁 否认 招供 判10年监禁 判1年监禁 否认 否认 判3年监禁 判3年监禁 这种情形具有人际冲突的许多特征。首先，每个人的结果取决于他人做什么；其次，这一困境强渊了个人行为和联合行为的差异。对每个人来说，采取招供的态度对自己最有利，要想得到最好的结局，最佳的选择却

9、是两人都不招供。这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础，即相互间的信任。 马陆和苏丽之问的冲突是组织中人际冲突的一个典型例子。马陆对他的新工作很有热情，并希单f己在这个新岗位上有所表现。然而，他也意识到有许多阻力，其中有来自苏丽方面的反对意见，马陆认为那主要是因为她未谋到索赔部经理的职位而心理不平衡使然。他还将马丽的表现与吴豪关于有人想离开索赔部的警告联系起来，认为苏丽想借此使其工作陷入困境。与此同时，苏丽将马陆看成是一个没有足够经验就急于表现的不成熟的经理。显然，他们互不信任。马陆和苏丽之间的冲突不仅会影响他们的关系，还会影响整个部门的工作效率。三、小组冲突 小组不仅规模比个体大，而且不同

10、于个体，所以，小组内的冲突也不同于个体内心的冲突和人际冲突。小组冲突指的是小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的T作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都有影响。家族企业尤其容易产生严重的小组冲突，当家族企业的开创者面临退休、已经退休或死亡时，这种冲突格外明显。 与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展现出来。例如，有一家颇具规模的电子公司，下设一个研究所，所里有一支由10名博士组成的精干的研究队伍，负责开发新产品。然而，不久前

11、，研究所里的2名主要成员不同意参与某种新产品的开发，在没有得到所里其他成员支持的情况下，就带着2名助手自行其是。所里的其他成员为此找到项目经理要求作出裁决。但是项目经理却优柔寡断，唯恐因支持一方而疏远另一方，因而迟迟未作决断。几个星期后，一个曾经很有效率的群体停止了合作，其中的4名主要成员开始寻找新的工作。这个群体因意见不统一而瓦解（有关群体的讨论，详见第5章）。四、组织内冲突 组织内冲突主要分为两种： 1纵向冲突。纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己的工作主动权。纵向冲突也可能是

12、因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产牛的。 2横向冲突。横向冲突指的是组织内相同级别的部门之间的冲突，产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益而不顾及其他部门利益的本位主义。在这些部门间，日标不致可能导致目标冲突。另外，各部门中员工与员工之间的态度差异也会导致冲突。 组织内冲突不仪存在于人与人之问，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。五、组织与外部的冲突 组织在发展过程中与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之司往往会存在更为错综复杂的冲突。第2节 人际冲突产生的原因 冲突或摩擦是日常牛活及作巾常见的现象，有时，冲

13、突太少，工作、生活可能会单凋枯燥。而冲突太多1：作会面临太大的压力，生活会变得十分紧张。 人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在着不同的看法。另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。最近关于管理者的一项调查表明，工作产生冲突的主要原因有：误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法的差异、缺乏合作精神、r作巾的失败、追求目标的差异、欠佳的绩效表现、对有限资源的争夺、文化及价值观的差异、T作职责方面的问题，以及没有很好地执行有关规章制度。 这项渊查还表明，许多管理者将工作时间的1，/4用于处理各种矛盾与冲突。 在实际的Ij作巾，在与I-司、下属的交往中，人际冲

14、突的根本原因是观念的差异。 观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。观念作为人们对客观世界的看法，足对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。 由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见(见图9 2)。 根深带同的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。冈此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑，以便对事物作出正确的判断。 然而，辩汪地说，尢沦对于个体还是组织，冲突都既有消极作用也有积极作用。我们当然欢迎冲突的积极作用，同时希望尽力避免冲突的消极作用，如果不能避免，就要考虑采取适当措施来化解冲突。 充分了解：作中冲突的性质及其产生原因，并且采取恰当的方法来避免或解决冲突，对于任何管理者或组织成员来说都是非常重要的。 日常组织生活中充满着各种关系的冲突。个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结果的有效性。 冲突过程大致可分为五个阶段（见图9-3）。我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。一、潜在冲突 潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环