hr专题第一章人力资源规划

《hr专题第一章人力资源规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《hr专题第一章人力资源规划（137页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、欢迎参加 企业人力资源管理企业人力资源管理 职业资格认证培训职业资格认证培训 WELCOME TO WELCOME TO THE TRAINING COURSE OF THE TRAINING COURSE OF HUMAN RESOURSES HUMAN RESOURSES MANAGEMENT CERTIFICATEMANAGEMENT CERTIFICATE Date1人力资源规划 主讲简介 工作及教学经历：1994-今：中山大学中山大学政治学与公共事务管 理学院， 主讲人力资源开发与管理，组织管理等课程 1995-1997：广东阳山县挂职 1995-1998：为中国原子能进出口公司、诚

2、源公司等公司进行人力资 源管理诊断、设计。 1998年-今：美国加州太平洋公司（MANDARIN PACIFIC TRADE） 高级顾问（ADVISER AND RESEARCHER）负责中国市场开发、经 营、人力资源管理的咨询与研究。 2000-今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。 联系电话：020 84035045（H） EMIAL：Gmshxf , or andrewhxf Date2人力资源规划 案例分析： 桑科机械设备制造公司的“难题 ” 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理 例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公 司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不 是两年内

3、完成该计划。我告诉过他们我们能够做到 。” 然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必 须面对现 实，她说：“在我看来，我们现有的工人 并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需 的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾 计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新 的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具 有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步 分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如 果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人 力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能 够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的 效益会好吗?” Date3人力资源规划 案例分析：在

4、上述案例中，销售经理赵旺在其计 划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深 思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境 中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内 ，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规 划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招 来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这 又怎能完成其经营计划呢? 未雨绸缪，方显人力资 源规划的价值。 Date4人力资源规划 凡事预则立，不预则废 企业的管理工作首先是从作规划(计划)开始的，规划有助 于减少未来的不确定性。 人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位 的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业 计

5、划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起 点与依据。 就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适 称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资 源的配置达到最优化。 战略管理 vs.战略性人力资源管理 战略管理 指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目 标，制定增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源 配置计划的过程。 战略性人力资源管理 指有计划的人力资源开发模式以 及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。 Date5人力资源规划 战略形成 2-8 使 命 - 组织存在 的理由 目 标 希望取得 的成就 战略选择 外部分析 - 机 会 - 威 胁 内部分析 - 优 势 -

6、劣 势 达到目标 完成使命 方式方法 人力资源输入 Date6人力资源规划 人力资源 在战略形成中的 角色 2-12 行政联系单向联系双向联系 一体化联系 战 略 规 划 战 略 规 划 战 略 规 划 战 略 规 划 人力资源 职 能 人力资源 职 能 人力资源 职 能 人力资源 职 能 Date7人力资源规划 产品生命周期 与战略执行 2-16 形 成 成 长成 熟 销 售 差异性战略 Porter strategies 成本战略 Date8人力资源规划 战略形成中的 人力资源需求 2-17 差异性战略 成本战略HR 角色 企业关注焦点 员工角色 培训 人员配备 报酬 绩效管理 - 高效率

7、 - 专业性 & 重复性 - 专业/短期导向技能 - 内部提升 - 报酬的内部公平性 - 行为导向 创造性，冒险 - 宽泛的任务 富有创造性的冒险者 - 宽广的职业通道 更多的从外部招聘 - 报酬的外部公平性 - 结果导向 Date9人力资源规划 产品生命周期与 方向性战略 2-18 成 长 裁 员 销 售 集 中 化 Date10人力资源规划 方向性战略中的 人力资源需求 2-19 成 长HR 角色 企业关注焦点 培训 人员配备 报酬 绩效管理 - 企业的联合 - 冲突解决 - 整合新的文化 获取新的技能 - 标准化的操作 - 构建企业优势 - 需求多样化 - 招募和提拔 - 激励性目标 -

8、 行为 & 结果导向 内 部 外 部 Date11人力资源规划 方向性战略中的 人力资源需求 2-20 集中化战略 HR 角色 企业关注焦点 培训 人员配备 报酬 绩效管理 - 裁减 - 取代过时的技能 - 灵活性的需要, 保持士气的旺盛 - 基于绩效 - 集中精力做最擅长的 优化目前的技能 - 内部晋升 - 报酬的内部公平性 - 行为导向 裁员战略 Date12人力资源规划 第一节 组织的基础知识 本节主要内容 一、组织的概念（P135） 二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5 ） 三、组织系统图及其制作 四、组织设计的原则和方法 Date13人力资源规划 一、组织的概念（P135） 1.

9、概念：和谐、协调 2.两大类组织： 1）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式 组织 2）物的组织：技术组织 3. 企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能 活动。 划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有 形部分，谓之“体”， 规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方 式等，此为企业之无形部分，谓之“制”。 Date14人力资源规划 二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5） 组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、 矩阵制 主要掌握四种组织结构形式的三个要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 相关知识：基本概念： 组织结构：组织内部各单位

10、之间的关系、界限、职 权和责 任的沟通框架，是组织内部分工协作的 基本形 式。 组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分， 具有各 种功能的单元体之间的搭配、排列和组 合的形 式。 组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外 在表现 Date15人力资源规划 1. 直线制 l直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构 形式，又称军队式结构。 l各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接 管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线 。 l优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 Date16人力资源

11、规划 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依 赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经 营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管 理工作会超过个人能力所能承受的限度，不 利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企 业。 Date17人力资源规划 直线制 Date18人力资源规划 相关知识：职能制 特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工 的职能部门，它们在自己分管的业务范围内也 有权向下级下达命令和指示。 优点： 1）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的 情况，有利于发挥职能部门的专业管理和专家 的作用。 3 ）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较 容易选用和

12、培养管理者 缺点：1）多头领导，命令易于矛盾或重复，让 下级无所适从。 3 ） 难于划分权限，造成争权或推卸责任，导 致管理混乱 3） 管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面 的人才。 Date19人力资源规划 职能制 Date20人力资源规划 2. 直线职能制 l 其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套 系统，指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式 ）。也即：以直线制为基础，在厂长（经理）领 导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构 形式。 l是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直 线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业 化的做法， D

13、ate21人力资源规划 续前 直线职能制的特点 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变 得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的 重大问题。 适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较 稳定、市场信息易掌握的企业。 随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； 2. 具有职能式的特点：职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，

14、而非领导关系。 Date22人力资源规划 图 ： 直 线 职 能 结 构 Date23人力资源规划 3. 事业部制分权制结构 首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型 ，或联邦分权化组织形式。 它是在直线职能制基础上演变而成的。 按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事 业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门 ； 总原则：集中决策，分散经营。 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、 重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对 事业部进行控制。 Date24人力资源规划 事业部制的优缺点 优点： n权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力

15、考虑重大战 略问题； n有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与 主动性，增强企业经营适应能力； n各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成 大型联合企业 ； n责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具 有较强适应性的企业。 Date25人力资源规划 实行事业部制，需具备几个条件： 1、具备专业化原则划分的条件，并能确保 独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业

16、部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯 使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部 制； 2)外部环境不好，应收缩，集 中力量 度过难关 Date26人力资源规划 图：事业部制组织 结构 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门职能部门职能部门 生产单位生产单位生产单位 战略投资中心 利润核算中心 成本核算中心 Date27人力资源规划 4. 矩阵制组织结构 l矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的 产品或区域的项目小组系列组成，项目 系统无固定工作人员，而随任务进度需 要随时抽调组合。完成工作后回原职能 部门。 l最大特点在于具有双道命令系统。 Date28人力资源规划 矩阵制的优缺点 优点：纵横结合较好，有利协调配合； l组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门 专业人员集中起来 ； l既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要 求； l将综合管理与专业管理结合