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1、第七讲 管理创新的理论 和实践 彭宗祥 美国中情局对对付中国的十条诫诫令 一、尽量用物质来引诱和败坏他们的青年，鼓 励他们藐视、鄙视、进一步公开反对他们原来 接受的思想教育，特别是共产主义教条。替他 们制造对色情奔放的兴趣和机会，进而鼓励他 们进行性的滥交。让他们不以肤浅、虚荣为羞 耻。一定要毁掉他们强调过的刻苦耐劳精神。 二、一定要尽一切可能，做好传播工作，包括电 影、书籍、电视、无线电波和新式的宗教 传播。只要他们向往我们的衣、食、住、行、 娱乐和教育的方式，就是成功的一半。 三、一定要把他们青年的注意力，从以政府为中 心的传统引开来。让他们的头脑集中于：体育 表演、色情书籍、享乐、游戏、
2、犯罪性的电影 ，以有宗教迷信。 美国中情局对对付中国的十条诫诫令 四、时常制造一些无事之事，让他们的人民公开讨论。 这样就在他们的潜意识中种下了分裂的种子。特别要在 他们的少数民族里找好机会，分裂他们地区，分裂他们 的民族，分裂他们的感情，在他们之间制造新仇旧恨， 这是完全不能忽视的策略。 五、要不断制造消息，丑化他们的领导。我们的记者 应该找机会采访他们，然后组织他们自己的言辞来攻 击他们自己。 六、在任何情况下都要宣扬民主。一有机会，不管是大 型小型，有形无形，都要抓紧发动 民主运动。无论在什 么场合，什么情况下，我们都要不断对他们（政府）要 求民主和人权。只要我们每一个人都不断地说同样的
3、话 ，他们的人民就一定会相信我们说的是真理。我们抓住 一个人是一个人，我们占住一个地盘是一个地盘。 美国中情局对对付中国的十条诫诫令 七、要尽量鼓励他们（政府）花费，鼓励他们向我们 借贷。这样我们就有十足的把握来摧毁他们的信用， 使他们的货币贬值 ，通货膨胀。只要他们对物价失去 了控制，他们在人民心目中就会完全垮台。 八、要以我们的经济和技术优势 ，有形无形地打击他 们的工业。只要他们的工业在不知不觉中瘫痪下去， 我们就可以鼓励社会动乱。不过我们必须表面上非常 慈爱地去帮助和援助他们，这样他们（政府）就显得 疲软。一个疲软的政府，就会带来更大的动乱。 九、要利用所有的资源，甚至举手投足，一言一
4、笑，都 足以破坏他们的传统价值。我们要利用一切来毁灭他 们的道德人心。摧毁他们的自尊自信的钥匙，就是尽 量打击他们刻苦耐劳的精神。 十、暗地运送各种武器，装备他们的一切敌人，以及 可能成为他们敌人的人们。 兰德公司的建议报告 根据对美国政府决策有着强大影响的智囊库兰 德公司于1999年6月份向美国政府提出的建议 报告：美国的对华战 略应该分三步走： 第一步是西化、分化中国，使中国的意识形态 西方化，从而失去与美国对抗的可能性； 第二步是在第一步失效或成效不大时，对中国 进行全面的遏制，并形成对中国战略上的合围 ； 第三步就是在前两招都不能得逞时，不惜与中 国一战，当然作战的最好形式不是美国的直
5、接 参战，而是支持中国内部谋求独立的地区或与 中国有重大利益冲突的周边国家。 管理创新的必然性 管理创新是管理活动的题中之义 管理的基本要素：计划、组织、指挥、协调、 控制 管理创新是历史发展的必然和时代的要求 知识经济的三要素：知识、创新、管理 彼德原理 彼德原理 在层级组织中，每位员工都 将晋升到自己不能胜任的阶层 “彼德原理”推论 每一个职位最终将由 不能尽责、胜任的员工占据，层级组织 的工作多半由尚未到达不胜任阶层的员 工完成 成功企业的魔咒创新VS守成 企业寿命分析不能创新就死亡 产品周期分析不能创新就淘汰 市场占有率分析不能创新就退出 员工稳定性分析不能创新就走人 v 现代大部分员
6、工已经把能否创 造性工作不仅仅视作义务，而是 当作一种权利。工作生活品质 （Quality of Working Life) v相应的，组织必须从学习型组织 向创造（创新）性组织转变。 人的三种类型 全过程控制型 结果管理型 全脑创新型 第六项修炼塑造创新性组织的实务 企业文化创新的波段理论 流程创新的7R措施 提升全公司的领导力 人才变“天才”员工创造力的发掘与训 练 流程再造（BPR）与创新 (Business Process Reengineering) 本田公司统计：85%的人下岗 。5%的人看不出在工作；25%的人在 等待工作；30%的人为库存在工作； 25%的人在按低效的标准或方法
7、工作； 流程再造的方式： 全新改造法 系统改造法 流程创新的7R法 好的流程不仅仅是企业“瘦身”，而且必 须有办法创造高效能的企业。 重新思考（Rethink）：Why 重新组合（Reconfigure）：What 重新定序（Resequence）：When 重新定位（Relocate）：Where 重新定量（Reduce）：How 重新指派（Reassign）：Who 重新装备（Retool）：How 重新思考（Rethink） 确定你所要解决的是不是根本问题，而 不要把时间浪费在追逐病症上 是不是因为过去事情都是这么做，所以 现在才要这么做 重新组合（Reconfigure） 活动可以整个
8、淘汰吗？ 如何在源头上阻止问题发生？ 如何消除不具有附加值的工作？ 如何效法并强化其他行业的最佳作业方 式？标杆管理（Benchmarking） 重新定序（Resequence） 如何预测未来的需求，以提高效率？ 如何提高弹性？ 如何处理多项活动？ 如何把相互牵制与依赖的次数减到最少 ？ 重新定位（Relocate） 如何以模组化的做法提高弹性？ 活动是否可以搬到更接近顾客或供应商 的地方？ 活动是否可以搬到更接近相关活动的地 方以加强沟通？ 如何构建虚拟组织以减少对实体资产的 依赖？(Netbank) 是否需要管理与储存货品？（供应商、 顾客、外包） 重新定量（Reduce） 如何有效的利用
9、最重要的资源？ 如何用资讯来提高效率？ 重新指派（Reassign） 现行活动和决策能移入不同的组织吗？ 流程可以外包吗？ 是否可以由顾客来执行活动？ 是否可以由组织来执行活动？ 可以由供应商或合作伙伴来执行活动？ 重新装备（Retool） 如何利用科技让流程转型？(ERP) 如何运用资产或专长以建立竞争优势？ 如何针对流程操作人员的技能现状来进 行流程创新？ 流程再造检查表（一） 内容具体方向执执行 清除 过过量生产产 等待时间时间 运输输 加工 库库存 缺陷/失误误 重复 重排格式 检验检验 协调协调 其他 流程再造检查表（二） 内容具体方向执行 简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区
10、域 其他 流程再造检查表（三） 内容具体方向执行 整合 工作 团队 顾客 供应商 其他 流程再造检查表（四） 内容具体方向执行 自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传送 数据分析 其他 5s管理 5S的沿革 5S的含义 5S是企业管理的基础 5S的目的 5S的作用 5S之间的关系 5S与其它活动的关系 5S推行活动列表 5S的含义 整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库 整顿 SEITON Neatness 30秒内就可找到要找的东西 清扫 SEISO Cleaning 谁使用谁负责清洁（管理） 清洁 SEIKETSU Stangardisa
11、tion 管理的公开化、透明化 修养 SHITSUKE Discipline and training 严守标准、团队精神 三洋制冷 7SEA现场管理法中的字母分别是“素养（Sentiment） ”、“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（ Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“安全（Safety）”、“节 约（Save）”、“环保（Environmental protection）”和“活 动（Activity）”、的英文开头字母，也是构成7SEA管理法的要 素。 顺口溜 整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清
12、洁：洁净环境，贯彻到底； 修养：形成制度，养成习惯。 5S之间的关系 整理、整顿、清扫、清洁、修养，这五个S并不 是各自独立，互不相关的。它们之间是一种相 辅相成，缺一不可的关系。 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清 扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修 养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 只有整理没有整顿，物品真难找得到 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟 只有整理整顿没清扫，物品使用不可靠 5S之效果怎保证，清洁出来献一招 标准作业练修养，公司管理水平高。 5S的八大作用 （八零工厂） 亏损为零5S是最佳的推销员 不良为零5S是品质零缺陷的护航者 浪费为零5S是节约能手 故障
13、为零5S是交货期的保证 切换产品时间为零5S是高效率的前提 事故为零5S是安全的软件设备 投诉为零5S是标准化的推动者 缺勤为零5S可创造出快乐的工作岗位 四个相关满意图 投资者满意(ISInvestor Satisfaction) 即通过5S，使企业达到更高的生产及管理境界 ，投资者可以获得更大的利润和回报。 客户满意(CSCustomer Satisfaction) 表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高 、生产弹性高等特点。 雇员满意(ESEmploy Satisfaction) 效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个 员工都可获得安全、尊和成就感。 社会满意(SSSociety S
14、atisfaction) 企业对区域有杰出的贡献，热心于公益事业， 支持环境保护，这样的企业有良好的社会形象 。 5S 规 范 示 例 目视管理 序号管理目的目 视 管 理 形 式 1在制品管理 红、白、黄、绿色线区，立型看板，标签 2进度管理 进度管理、看板 3 作业顺序规范 标准组合作业组合图板 4 部品供应情况 图表、看板 5效率管理 图表、看板 6 消除作业错误 不良品样板、优等品样板 7品质管理 控制图、检验部品标记 8 设备、工具管理 标签、仪表、完好牌、警示牌、工具影印板 9 异常状态显示 灯示板 10安全管理 警示牌、灯示、指示牌 11新员工教育 技能显示图、部件组合显示板 1
15、2 对顾客的宣传 立型看板 核心能力体系（劳动和社会保障部） 交流表达能力 数字演算能力 与人合作能力 自我提高能力 解决问题能力 信息处理能力 外语应用能力 创新创造能力 前苏联的“促进合理化建议制度 ” 内容：指标 问题： 馊主意、重复点子居多 奖励导致腐败 只注重解决技术的点子 建议回复反馈慢 原因： 制度本身 宏观因素 微观因素 美国航空公司的 “美航思想在行动”建议制度 内容 引导创新创造力释放的方向 成立专门处理建议的队伍和制度 实施“提建议倡导者计划” 奖励 全员参与 结果 建议案例 问题 参与不够 依赖奖金 科学的建议制度 制度必须涉及每一个人：乐意参与 制度必须容易实施：表格 制度必须善始善终：反馈及时 制度必须使建议成文： 检查、推广、理清思路 制度必须基于员工的内部动机： 公司要确保每个员工感到上司在认真聆听和 真诚对待他们的建议 谢 谢 大 家 ！ 二OO五年十月
