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1、北京国信华源科技有限公司 简单看企业与管理认知 和君咨询有限公司 2015年09月 目 录 1. 如何理解企业和企业管理 2. 如何简单完整地看待企业 3. 管理者的使命与管理者类型 4. 如何提高领导力 企业是营利性组织，是人群的集合体 p组织的含义 p公司是企业法人，是营利性组织 组织必须有一个 共同的目标 组织包括不同层次的 分工与合作 组织功能在于协调人的 活动，去实现共同目标 组织要有不同层次的 权力和责任制度 组织 管理学的诞生 n 德鲁克于1954年出版管理实践 “管理就是界定企业的使命，并激 励和组织人力资源去实现这个使 命。界定使命是企业家的任务，而 激励与组织人力资源是领导
2、力的范 畴，二者的结合就是管理。” 彼得 德鲁克 管理无处不在 -如何管理国家？ -如何管理企业？ -如何管理医院？ -如何管理学校？ -如何管理你自己,你的事业,你的时间,你的行为,你的财富？ n管理既是成功的要素,也是失败的根源，管理是科学，科学来自于实践。 管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有 一些差异管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同， 其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的 差异主要是在应用上而不是在原则上。 企业管理的三个层面 管理理论 企业管理规律的 高度抽象和概括 大学/研究机构的 专家学者 管理实践 企业为实现经营 目标和价值的具 体
3、运作管理 企业家 职业经理人 管理技术 管理理论转为可 操作的管理实践 引入先进、实 用、成熟的管理理 念 总结、归纳、提 升管理实践创新 管理咨询公司 管理是科学与艺术的结合 艺 术 科 学 1、直觉思维； 2、内心世界的指导； 3、通过体验来探索； 4、关注关系，凭借情感； 5、个人表现与创造。 1、理性思维； 2、外部世界的指导； 3、运用理论来探索； 4、关注边界与规则； 5、结构化与模板。 未来管理学=中国管理哲学西方管理科学 p 管理学的基本原理 p 中国企业管理咨询公司和企业家的使命 西方管理 东方管理 古代中国 管理哲学 现代西方 管理科学 目 录 1. 如何理解企业和企业管理
4、 2. 如何简单完整地看待企业 3. 管理者的使命与管理者类型 4. 如何提高领导力 管理学四项基本职能 计划 选定目标及实现 的方法 组织 分配任务对任务 负责 控制 检测活动 并纠正 领导 用影响力去 激励员工 原材料 资源 人力 财力 技术 信息 工作绩效 实现目标 产品 服务 效率 效益 p 计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任 务。 p 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制 定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。 p 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属， 影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。 p 控制是指监控，比较，纠正。控制
5、包括衡量和评估工作绩效 ，并与预定的目标相比较。 管理学四项基本职能 如何简单完整地看企业 计 划 考 核 执 行 牵引 促进 稳定 治理结构 组织结构 部门职责 岗位设置 权责体系 流程规范 标准程序 经营哲学 经营政策 管理制度 行为准则 符号系统 企业标识 文化仪式 驱 动 股 东 会 董 事 会 监 事 会 总 经 理 机构设置 部门职责 岗位设置 人员编制 作业标准 作业程序 业务流程 权责体系 协同规则 使 命 愿 景 目 标 经营原则 经营政策 管理制度 行为规范 辞条仪式 战略规划 经营计划 财务预算 人力资源 监察审计 行政管理 业绩合同 责任会计 差异分析 会议制度 管理表
6、格 主要管理职能： 日常管理技术： 研发供应制造营销及销售 专题一：盈利模式与价值链 12 例：饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位与转型 n 饮料行业的价值链 客户关系 市场零售 分销 库存 装瓶 浓缩液制造 q可口可乐的早期定位 装瓶 可口 可乐 地方装 瓶商 销售的独家经营权 “永久合同” 固定价格 地方装 瓶商 地方装 瓶商 地方装 瓶商 地方装 瓶商 价值链的管理者盈利模型 原料 生产分销终端客户 质量管理的责任 品牌管理的权力 流通领域管理者 常见盈利模式小结 10基础产品模式 11行业标准模式 12品牌模式 13独特产品模式 14区域领先模式 15大额交易模式 16价值链定位模式
7、 17低成本企业设计模式 1 周期利润模式 2 产品金字塔模式 3 新产品利润模式 4 配电盘模式 5 速度模式 6 卖座“大片”模式 7 利润乘数模式 8 多种成分系统模式 9专业化利润模式 启示：看企业要看企业的战略，特别是盈利模式 p 通过价值链分析，明确经营重点，明确给客户所提供的价 值，持续地创造价值，不断地提升价值实现的效率。 价值发现 价值匹配价值管理 盈利 模式 决定利润的来源 向哪些客户提供产品或服务？ 向目标客户提供怎样的价值？ 决定盈利水平的高低 在价值链中处于怎样的位 置？ 企业的经营重点是什么？ 需要怎样的资源和能力来 实现价值？ 决定盈利能力的持续性 思想建设、组织
8、建设、 队伍建设如何开展？ 人财物如何配置？责权 利如何匹配？ 如何持续地提升经营管 理效率？ 如何简单完整地看企业 计 划 考 核 执 行 牵引 促进 稳定 治理结构 组织结构 部门职责 岗位设置 权责体系 流程规范 标准程序 经营哲学 经营政策 管理制度 行为准则 符号系统 企业标识 文化仪式 驱 动 股 东 会 董 事 会 监 事 会 总 经 理 机构设置 部门职责 岗位设置 人员编制 作业标准 作业程序 业务流程 权责体系 协同规则 使 命 愿 景 目 标 经营原则 经营政策 管理制度 行为规范 辞条仪式 战略规划 经营计划 财务预算 人力资源 监察审计 行政管理 业绩合同 责任会计
9、差异分析 会议制度 管理表格 主要管理职能： 日常管理技术： 研发供应制造营销及销售 计划和预算管理在企业管理控制链中的定位 n 计划、预算主要起着监督控制、内部管理、考核激励和外部沟通 的作用。 战略 目标 经营 计划 预算 管理 责任 报告 系统 绩效 管理 系统 薪酬 管理 系统 战略规划 计划与预算 薪酬与绩效 如何简单完整地看企业 计 划 考 核 执 行 牵引 促进 稳定 治理结构 组织结构 部门职责 岗位设置 权责体系 流程规范 标准程序 经营哲学 经营政策 管理制度 行为准则 符号系统 企业标识 文化仪式 驱 动 股 东 会 董 事 会 监 事 会 总 经 理 机构设置 部门职责
10、 岗位设置 人员编制 作业标准 作业程序 业务流程 权责体系 协同规则 使 命 愿 景 目 标 经营原则 经营政策 管理制度 行为规范 辞条仪式 战略规划 经营计划 财务预算 人力资源 监察审计 行政管理 业绩合同 责任会计 差异分析 会议制度 管理表格 主要管理职能： 日常管理技术： 研发供应制造营销及销售 组织体系规范的框架 使命/远景/业务目标 组织存在意义 长期目标 年度目标 产品/服务线 公司与业务战略 市场 客户 竞争基础 股东价值驱动 外部环境 组织目标、功能定位与核心能力确认 组织架构设计公司治理结构 部门职责 岗位职责 人员编制 分权体系 组织运行 机制与 协调规则 业务流程
11、设计与再造 组织控制机制设计 核心能力 生产力 工作单元氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过质量 新产品/革新数目 设计周期 流程转变时间 成本 (其它) 内部条件 业务规模 市场潜力 业务结构 发展趋势 进入壁垒 盈利能力 产业政策 整合趋势 核心资源 关键成功要素 如何简单完整地看企业 计 划 考 核 执 行 牵引 促进 稳定 治理结构 组织结构 部门职责 岗位设置 权责体系 流程规范 标准程序 经营哲学 经营政策 管理制度 行为准则 符号系统 企业标识 文化仪式 驱 动 股 东 会 董 事 会 监 事 会 总 经 理 机构设置 部门职责 岗位设置 人员编制 作业标准 作业程序 业
12、务流程 权责体系 协同规则 使 命 愿 景 目 标 经营原则 经营政策 管理制度 行为规范 辞条仪式 战略规划 经营计划 财务预算 人力资源 监察审计 行政管理 业绩合同 责任会计 差异分析 会议制度 管理表格 主要管理职能： 日常管理技术： 研发供应制造营销及销售 专题二：战略规划 22 学术界看战略管理 n 什么是战略： v 战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、 协调的约定和行动。- 摘自迈克尔.希特战略管理 v 企业战略是指企业根据环境的发化，本身的资源和实力选择适合的经 营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中获胜 ，随着世界经 济全球化和一体化
13、进程的加快和随之而来的国际竞争的 加剧，对企业的战略要求愈来愈高。 - 摘自百度百科 n 十大战略学派（亨利明茨伯格） 设计学 派 定位 学派 认 知学派 权力学 派 环境 学派 计划学派 企业家学派 学习学派 文化学派 结构学派 董事长眼中的战略管理 “方向要是没弄对， 光努力是不行的” -联想控股董事局主席柳传志 “外因”和“内因”共同决定了企业的命运 p 中国自古就有“男怕入错行”和“同行不同利”的说法。 p 产业有其内在的发展规律，一个专业化经营的企业，其最 终命运掌控在产业的手中，即使企业内部经营再完善，最 终也会随着产业的衰退而退出竞争的舞台。 p “同行不同利”的案例比比皆是，企
14、业定位正确是前提，之后 能够在竞争中取胜就需要看企业的“内功”了。 p 长寿的企业基本都是通过不断修正定位和不停修炼才能获得 持续发展的，这是一个循序渐进的过程。 示例：和君的使命和愿景 26 示例：和君“一体两翼”的业务结构 n 咨询做强，资本做精，商学做大 27 启示：战略的发展态势-1 p 制定企业战略的竞争空间在扩展 行业的界限、企业间的界限日趋模糊 竞争战略的谋划将不再限于既定的行业内市场份额的竞 争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商 业机会的竞争。 p企业的战略具有高度的弹性 企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。 在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部
15、变化节 奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依 赖于战略的弹性。 战略的发展态势-2 p 不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而 是较多地追求建立扩展性的目标。 在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单 纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的 稀缺知识的结合 寻找的范围着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合 ，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出 p 由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要 形式。 竞争力不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本 研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。 专题三：企业文化
16、30 亮剑精神对我们的启示 企业文化与经营业绩 n 美国哈佛商学院著名教授约翰科特在其企业文化与经营业绩一书中大胆 预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的公司 总收入平均 增长率 682166 员工增长28236 公司股票 价格 90174 公司净收入7561 经营方针 沁和文化 经营理念 安全为天 “亮剑”精神 快乐工作 文化三基素 诚信 合作 学习 务实 产业规模化 队伍职业化 管理现代化 资本社会化 沁和荣辱观 “十荣十耻” 工作作风 “明、快、严、实” 主题活动 文化艺术节 知识竞赛 技术比武 示例：某企业的文化体系 如何简单完整
