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1、26/9/2001-PAGE 1ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 机密 北京HC 组织管理诊断报告 26/9/2001-PAGE 2ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划 资源 浪费 协调总结控制 26/9/2001-PAGE 3ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 19551985年份 建所 健康发展 改革奋进 197719661960 文革 HC发展阶段回顾 初步发展 苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业 从仿制 到立足 国内的 转变 破坏严 重科研 工作艰 难推进 以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费
2、不足 科研开发 、规模化 生产、创 汇、技改 跃上新台 阶 计划经济时期计划经济向市场经济转变 19982000 受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后 好转 26/9/2001-PAGE 4ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 在计划经济时代，HC直线职能式的组织结构基 本适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 §外界环境稳定 §任务以计划的方式下达 §收入以科研经费划拨 §企业办社会 所首长 所办公室 机动处 行 政 笠 财 务 科 房 产 科 卫 生 科 食 堂 科 幼 儿 园 行政处 一车 间 二车 间 五车 间 七车 间 机动 科 检验
3、 科 政治处器材处技术处 计划 科 材料 科 配件 科 干部 科 组织科 宣传 科 保卫科 计划 科 标准化科 教育 科 档案资料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四 室 十五 室 十六 室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年组织结构图 基层单位 只接受上 级分派下 来的任务 ，没有自 己独立的 业务，是 典型的直 线职能式 组织 26/9/2001-PAGE 5ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 自改革开放以来，HC的外部环境已 发生了根本性变化 1977年底，HC的八项任务作了修订，在科研的基础上 ，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加
4、收入 ，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自 足的方向发展 国家不再全包HC的生存和发展，需要培养自我生存能 力 军转民的大政策 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济 国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变 ，生存和发 展不是上级 计划任务的 基础，而是 要依靠实力 和活力获取 机会 环境变化 26/9/2001-PAGE 6ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 “适者生存” ，HC顺应环境逐步调整着自身的组织结构，在传 统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式 院长 葛子干 财务 部 审计 监察 部 第二 十八 研究 室 第一
5、 研究 室 第三 研究 室 第四 研究 室 第五 研究 室 第六 研究 室 第九 研究 室 第十 一研 究室 第十 二研 究室 第十 四研 究室 第十 五研 究室 第二 十一 研究 室 第二 十二 研究 室 第二 十三 研究 室 第二 十五 研究 室 科研 试验 厂 科技 委 开发副院长 张军 物资 供应 部 总工程师 吴学仁 科技 发展 部 条件保障副院 长于洁飞 条件 保障 部 保卫 保密 部 计量 中心 纪委退休 办 离管 处 团委 人力 资源 部 宣传 文化 部 组织 部 技改 办 非金属 科研副 院长 陈祥宝 工会 档案 中心 外事 办 法律 顾问 室 党委副书记 宋京平 院部 管理
6、副院长 李晓红 工会主席 贺书奎 党办 科技委主任 益 小苏 质量 管理 部 标准 化中 心科 技发 展部 产品 发展 部 熔铸 中心 副院长 刘井宏 党委书记 刘井宏 党委副书记 葛子干 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，是二级核算单位作为利润中心，实际上是 事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职 能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，没有进行详细的职能分析和组织结构的实 质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 部分 职能 化， 如产 品发 展部 生产 科研 销售 第二 研究 室 后勤 服务 集团 26/9/2001-PAGE 7ALLPKU-
7、BIAM-组织管理诊断报告 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择 直线职能式事业部式 所适应的 环境 较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性 优势?鼓励部门内规模经济 ?促进深层次技能提高 ?促进组织实现职 能目标 ?在小到中型规模下最优 ?一种或少数几种产品时最优 ?适应不稳定环境下的调度变化 ?由于清晰的产品责任和联系环节 从而实现顾 客满意 ?跨职能的调度协调 ?使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 ?在产品较多的组织中效果更好 ?决策分权 劣势?对外界环境变化反应较慢 ?可能引起高层决策堆积、层 级超负荷 ?导致缺乏创新 ?导致部门间缺少横向
8、协调 ?对组织 目标的认识有限 ?失去了职能部门内部的规模经济 ?导致产品线之间缺乏协调 ?失去了深度竞争和技术专门 化 ?产品线间的整合与标准化变得困 难 26/9/2001-PAGE 8ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 但混合式组织结构在HC长期整合的不彻底性，为 HC的组织管理带来了一系列的问题 职 能 部 门 B 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色没有清晰的界定，部门 间的分工也不清楚，造成运行不畅 职 能 部 门 A 职 能 部 门 X 二 级 单 位 2 二 级 单 位 1 二 级 单 位 N 权责划分 问：你认为HC长远
9、发展的 风险来自哪些方面？ 26/9/2001-PAGE 9ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划 资源 浪费 协调总结控制 26/9/2001-PAGE 10ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构 ，是员 工在职 、责、 权方面 的结构 体系 实现组织目标所需的各项业 务工作及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向 结构 各管理部门的构成，即横向 结构 各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的
10、三 个 方 面 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 26/9/2001-PAGE 11ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面 劳动分工 统一指挥 职能设计 横向协调 管理规范 职权和职责 管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉 及 因 素 部门化 26/9/2001-PAGE 12ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性 ，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分
11、工 协作 统一 指挥 执行监 督相结 合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适 应相结 合 协调 控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取 得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的原则 要求。 以 实 现 26/9/2001-PAGE 13ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 HC中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心标准建立流程 标准化中心集团公司 各工厂、院 所 上报建设项 目 审批 国防科工委各编写单
12、位 组织主编单 位开计划会 落实各主编 单位 组织课题组 编写 初稿审核 征求意见 整理意见， 完成送审稿 审核 开审查会 提出修改意 见 再次确认 形成报批搞 确定标准 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图也可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是HC内 创造利润的二 级单位，按照 贡献分析法， 标准化中心是 不应该作为职 能部门。 26/9/2001-PAGE 14ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 又如航材中心 航材中心的主要 业务是行业管理 职能，其服务的 对象是行业内各 单位，而不是HC 内创造利润的二 级单位，按照贡 献分析法，航材 中心是不应该作
13、为职能部门 ?组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证 ?负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理 ?负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究 航材中心的主要职责 26/9/2001-PAGE 15ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面， 存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 ?经营管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系，使之适 应市场需要和变化，提高组织适 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性 ?生产管理职能： 局限于组织内部，按照既定的经 营决策和计划
14、组织组织内部活动 的管理，以提高生产效率、增加 、提高质量、降低消耗等为目标 ，相对于经营职能来说，属于内 向的、执行性的职能 对外对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基 本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本 上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 26/9/2001-PAGE 16ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 职能部门之间，横向职责划分不明确，导致部门 间存在冲突，如产品发展部与科技发展部 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标 在HC ，团 体间 冲突 主要 表现 为横 向冲 突 横向 冲
15、突 的解 决方 式是 ：合 并与 协调 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 科技发展部 产品发展部 目标不同 生产对科研 的支持 生产与科研 的依赖 有限的奖 金、物质 设备、人 力资源 技术依存性 科研项目的 取得和完成 产品研发立项 与产品营销 共享资源的争夺 26/9/2001-PAGE 17ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于两人，否则等于职位虚设！ 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 党办主任 干 事 1个人汇报 书记（兼） 1个人汇报 副书
16、记 干 事 1个人汇报2个人汇报 干 事 干 事 部长（审计） 审 计 主 管 副部长 （监察 ） 1个人汇报 审计监察部组织部纪委团委党办 干 事 部长 26/9/2001-PAGE 18ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次 作业层 管理层 决策层 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场 管理层与 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做 26/9/2001-PAGE 19ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部 一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大 科 技 发 展 部 研 究 室 ? 科研课题立项 ?科研课题计划 ?科研课题进度检查 ?科研
