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1、主讲:彭荣模 面试技巧与招聘管理 目 录 I.招聘管理与招聘规划 II.结构化招聘面试流程 III.明确招聘选人的标准 IV.如何识别和筛选简历 V.面试经典六问的技巧 VI.专题:校园招聘技巧 VII.面试过程控制的技巧 VIII.基于实战的选才模式(PBSR ) IX.招聘评估与体系优化 、招聘管理与招聘规划 你的招聘成功率有多高? n n 假定我们只招聘优秀者最优秀的人,同时假定你每次判断的准确假定我们只招聘优秀者最优秀的人,同时假定你每次判断的准确 率为率为90%90%,你做,你做一次评估的成功率如下:如下: 100位候 选人 10位优 秀者 90位平 庸者 1位被判断 为平庸者 9位
2、被判断 为优秀者 9位被判断 为优秀者 81位被判断 为平庸者 18位被评 估为“优 秀者” 50%属于 优秀者 50%属于 平庸者 出现50% 的错误率 高度重视招聘工作 n重视不够往往是招聘失败的首要原因 n招聘对企业竞争力的影响 n招聘是企业的入口环节 n好的招聘有利于企业形象的提升 n一定要树立“错置成本”的概念 n直线经理人承担招聘的第一责任 n程序化的优胜过个体的优 n结构化:规范化与标准化-稳定性与一致性 n内部提拔还是空降兵:门罗金矿 注重内部挖潜 n在惠普,如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功 ,此推荐人还会得到一定的奖励。在HP,要求每 个经理必须上招聘、面试的课程。而同时“
3、内部猎 头”,不失为一个短平快的选择优才的方式。 招聘=招募+甄选 招聘管理 n n 招聘规划管理招聘规划管理 n n 招聘广告管理招聘广告管理 n n 招聘现场管理招聘现场管理 n n 甄选质量管理甄选质量管理 招聘规划的制定依据与内容 n招聘规划的制定依据: t t 适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求 t t 岗位补缺:规律性与临时性岗位补缺:规律性与临时性 t t 人才储备人才储备 n招聘规划的主要内容包括: t招聘岗位、人数 t招聘渠道与方式 t招聘实施及人员到岗时间 t招聘预算 招聘广告的管理 qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人 qq确立本企业
4、招聘的基本策略:宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略:宽口还是窄口 n n 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 n n 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径,其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径,其根本要在于对 潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。 招聘现场管理 n现场控制井然有序(C) n招聘人员训练有术(P) n现场操作统一规范(R) 、结构化招聘面试流程 结构化面试的结构性 1. 1. 操作流程、步骤结构化;操作流程、步骤结构化; 2. 2. 面试考核要素结构化,并作为评分标准的基础;面试考核要素
5、结构化,并作为评分标准的基础; 3. 3. 面试试题(内容、种类、编制)的结构化,不同类型的面试试题(内容、种类、编制)的结构化,不同类型的 题目与测评要素相对应;题目与测评要素相对应; 4. 4. 评分标准结构化(要素得分、所占比重、总分、考定评分标准结构化(要素得分、所占比重、总分、考定 评语,与其他测评工具的得分的合成,有一定比率);评语,与其他测评工具的得分的合成,有一定比率); 5. 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化;组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化; 6.选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试(BBSI)流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人
6、员 行为逻辑 面试 面试评估 简历筛选、 专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问,以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征,而不是主观的意愿 或概念性的思考; n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发,逐步深入地挖掘 其内在潜质;主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑,面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构化面试 、明确招聘选人的标准 选拔用人的“三个匹
7、配” n岗职匹配 n人际匹配 n风格匹配 确定招聘的六个维度 招聘考察的 维度 K:专业知识 P:个性特质 M:求职动机 V:价值观 A:综合能力 S:专业技能 职位说明书样本 n以职位说明书为基础,根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队,以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说,一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要 职责成为确定任职者的KSA主要依据。 制定目标岗位的面试维度表 应届毕业生的几个关键素质 n沟通能力 n问题解决能力 n学习能力 n责任感 n职业适应性 、如何识别和筛选简历 n对求职简历的规范管理 u按照应聘职位分类 u对分类基础上按顺
8、序编号 u对基本任职条件进行识别、计分 u运用计算机进行管理:规范的求职表 快速、准确筛选大量简历 n尽可能采用相同格式的入职申请表,以便于快速识别与 管理 n可能的话要求求职者提供电子申请表 n设计专门的简历筛选表,采用计分法,同时确定否决项 ,由专人逐一核对填写 n简历筛选的主要内容是基本的任职条件,包括:学历、 专业、工作经验(年限)、专业资格等,对一些较难招 到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道 行业及专业工作 时间的连贯性 在各阶段工作时 间:太长与太短 审读简历的关键 n审阅简历是面试前必不可少的重要工作,是面试提问的基础。主 要应关注以下问题: u职业发展情
9、况 职业发展情况 职务、承担职责 的变化情况 u业绩点:有哪些信息表明应聘者具备相应能力,有哪些信息表明应聘者具备相应能力, 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者,主要关注其能力体现的事件。作经历者,主要关注其能力体现的事件。 u疑惑点:不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。 演练:审阅简历 确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展 点、业绩点和疑惑点等。 、面试经典六问的技巧 面试问答的逻辑思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘,多方求证 释疑解惑,确认动机 作出决策,后续安排 寒暄、介绍 1、引入式问题:渐入佳境 n定
10、义:询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题,获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 n目的:建立良好的面试气氛,令应聘者放松,面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 n举例: 引入式问题的分类 u 与个人信息有关的问题 u与公司信息有关的问题 u与行业/专业有关的问题 u与招聘广告有关的问题 2、行为式问题:穷追猛打 n定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘,了解其行为特征、能力水平及素质状况。 n目的:通过过去的行为表现,判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力,以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹
11、配度。 n举例: 1.提出一个开放式的问题 ,询问应聘者过去经历中 的一种情形的处理 行为式问题的步骤 2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节,获取信息 3. 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富性 4. 对应聘者回答过程中反 映出的一些潜在问题进行 求证 以开放式问题为主 n封闭式问题与开放式问题 n只有开放式问题才有助于让应聘者多说,提供更充 足的信息 n演练:试判断以下问题类别,将非开放式问题修改 为开放式问题 有效的问题挖掘技巧:STAR nSituation: 情景,当时的情况 nTarget:目标 ,当时的工作要干什么 nAction/Actor:行动,为达到目标采取什
12、么行动 nResult:结果,完成的目标,最后的结果如何 讨论:面试人的问题有效吗? 3、智力(应变)式问题:暗藏玄机 n定义 :通过提出一些有难度,甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关,也可 能与岗位职责无关。 n目的:判断应聘者逻辑思维能力,分析问题的能力,以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。 n注意:此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”,在问题的背后 一定要有面试人隐含着的考察要素。 n举例: 4、动机式问题:意欲何为 n定义 :了解应聘者为何要变换工作,以及在工作 中看重什么的问题;以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想
13、法。 n目的:了解其求职的真实动因,以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。 n举例: 5、虚拟情境式问题:身临其境 n定义 :提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题,请应聘者提出解决方案。 n目的:判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 ,看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧,以及 其处理方式是否符合本企业的现实。 n举例: 分析重要事件 n重要事件(critical incidents)是指应聘者将 要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力 超群的事件。 n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键(典型)任务,这种
14、任务最能区 分出任职者的水平 n重要事件一定要有代表性且有挑战性 n重要事件能够体现本岗位的核心职责 n将重要事件提炼为作为面试问题,尤其要明 确考察点 CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对? 公司推出新的产品或服务如何做前期营销 推广? 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 何处理? n案例分享: Intel 公司对应届毕业生的提问 现场演练: 试分析一个岗位的重要事件(3条以上) 6、压迫式问题:兵不厌诈 n定义:询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。 n目的:测评应聘者的心理素质,或者面临强势应聘 者需要达到控场目标,有时也
15、可用于测谎。 n注意:压迫式问题要慎用,不要引起争吵。 n举例: 面试要给应聘者多大的压力? n第一,请你举一个具体的例子,说明你是如何设定一个目 标然后达到它。 n第二,请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性, 并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果。 n第三,请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相 关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。 n第四,请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。 分享:宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 n第五,请你举一个例子,说明在完成一项重要任务时 ,你是怎样和他人进行有效合作的。 n第六,请你举一个
16、例子,说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 n第七,请你举一个具体的例子,说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估,并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 n第八,请你举一个具体的例子,说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 应聘者的自我认知 n认识自我是非常重要的,尤其要关注应聘 者在自我认识方面的客观性: 对自我的评价 优点与缺点 、专题:校园招聘技巧 校园招聘的实施重点 n提前做好与校方的沟通,确定时间、地点及场次 n做好公司的宣传广告(包括贴图与发放资料等) n确定公司宣传演讲的时间、场点 n确定公司宣传主讲人员及宣讲主题 n预设学生可能问及的主要问题及答案 n准备必要的通讯设备 n组建校园招聘团队 n准备充足的招聘材料 n有效组织和控制校园招聘各环节 优秀企业校园宣讲模式 1.事先准备好各种宣传资料,在开场前播放和发放 2.好的司仪 3.公司较高层介绍公司 4.介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验 5.以往校园招聘录用者在