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1、主讲：彭荣模 面试技巧与招聘管理 目 录 I.招聘管理与招聘规划 II.结构化招聘面试流程 III.明确招聘选人的标准 IV.如何识别和筛选简历 V.面试经典六问的技巧 VI.专题：校园招聘技巧 VII.面试过程控制的技巧 VIII.基于实战的选才模式（PBSR ） IX.招聘评估与体系优化 、招聘管理与招聘规划 你的招聘成功率有多高？ n n 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率如下：如下： 100位候 选人 10位优 秀者 90位平 庸者 1位被判断 为平庸者 9位
2、被判断 为优秀者 9位被判断 为优秀者 81位被判断 为平庸者 18位被评 估为“优 秀者” 50%属于 优秀者 50%属于 平庸者 出现50% 的错误率 高度重视招聘工作 n重视不够往往是招聘失败的首要原因 n招聘对企业竞争力的影响 n招聘是企业的入口环节 n好的招聘有利于企业形象的提升 n一定要树立“错置成本”的概念 n直线经理人承担招聘的第一责任 n程序化的优胜过个体的优 n结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性 n内部提拔还是空降兵：门罗金矿 注重内部挖潜 n在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功 ，此推荐人还会得到一定的奖励。在HP，要求每 个经理必须上招聘、面试的课程。而同时“
3、内部猎 头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。 招聘=招募+甄选 招聘管理 n n 招聘规划管理招聘规划管理 n n 招聘广告管理招聘广告管理 n n 招聘现场管理招聘现场管理 n n 甄选质量管理甄选质量管理 招聘规划的制定依据与内容 n招聘规划的制定依据： t t 适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求 t t 岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性 t t 人才储备人才储备 n招聘规划的主要内容包括： t招聘岗位、人数 t招聘渠道与方式 t招聘实施及人员到岗时间 t招聘预算 招聘广告的管理 qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人 qq确立本企业
4、招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 n n 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 n n 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对 潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。 招聘现场管理 n现场控制井然有序（C） n招聘人员训练有术（P） n现场操作统一规范（R） 、结构化招聘面试流程 结构化面试的结构性 1. 1. 操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化； 2. 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素
5、结构化，并作为评分标准的基础； 3. 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应； 4. 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定 评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6.选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试（BBSI）流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人
6、员 行为逻辑 面试 面试评估 简历筛选、 专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考； n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构化面试 、明确招聘选人的标准 选拔用人的“三个匹
7、配” n岗职匹配 n人际匹配 n风格匹配 确定招聘的六个维度 招聘考察的 维度 K：专业知识 P：个性特质 M：求职动机 V：价值观 A:综合能力 S：专业技能 职位说明书样本 n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要 职责成为确定任职者的KSA主要依据。 制定目标岗位的面试维度表 应届毕业生的几个关键素质 n沟通能力 n问题解决能力 n学习能力 n责任感 n职业适应性 、如何识别和筛选简历 n对求职简历的规范管理 u按照应聘职位分类 u对分类基础上按顺
8、序编号 u对基本任职条件进行识别、计分 u运用计算机进行管理：规范的求职表 快速、准确筛选大量简历 n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与 管理 n可能的话要求求职者提供电子申请表 n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项 ，由专人逐一核对填写 n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、 专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招 到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道 行业及专业工作 时间的连贯性 在各阶段工作时 间：太长与太短 审读简历的关键 n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题： u职业发展情
9、况 职业发展情况 职务、承担职责 的变化情况 u业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力， 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。 u疑惑点：不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。 演练：审阅简历 确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展 点、业绩点和疑惑点等。 、面试经典六问的技巧 面试问答的逻辑思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排 寒暄、介绍 1、引入式问题:渐入佳境 n定
10、义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 n举例： 引入式问题的分类 u 与个人信息有关的问题 u与公司信息有关的问题 u与行业/专业有关的问题 u与招聘广告有关的问题 2、行为式问题：穷追猛打 n定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹
11、配度。 n举例： 1.提出一个开放式的问题 ，询问应聘者过去经历中 的一种情形的处理 行为式问题的步骤 2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息 3. 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富性 4. 对应聘者回答过程中反 映出的一些潜在问题进行 求证 以开放式问题为主 n封闭式问题与开放式问题 n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 n演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题 有效的问题挖掘技巧：STAR nSituation: 情景，当时的情况 nTarget:目标 ，当时的工作要干什么 nAction/Actor:行动，为达到目标采取什
12、么行动 nResult:结果，完成的目标，最后的结果如何 讨论：面试人的问题有效吗？ 3、智力（应变）式问题：暗藏玄机 n定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。 n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。 n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后 一定要有面试人隐含着的考察要素。 n举例： 4、动机式问题:意欲何为 n定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想
13、法。 n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。 n举例： 5、虚拟情境式问题：身临其境 n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 ，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及 其处理方式是否符合本企业的现实。 n举例： 分析重要事件 n重要事件（critical incidents）是指应聘者将 要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力 超群的事件。 n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种
14、任务最能区 分出任职者的水平 n重要事件一定要有代表性且有挑战性 n重要事件能够体现本岗位的核心职责 n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明 确考察点 CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销 推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 何处理？ n案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问 现场演练： 试分析一个岗位的重要事件（3条以上） 6、压迫式问题:兵不厌诈 n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。 n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 者需要达到控场目标，有时也
15、可用于测谎。 n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 n举例： 面试要给应聘者多大的压力？ n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 标然后达到它。 n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性， 并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。 n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时 ，你是怎样和他人进行有效合作的。 n第六，请你举一个
16、例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 应聘者的自我认知 n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘 者在自我认识方面的客观性： 对自我的评价 优点与缺点 、专题：校园招聘技巧 校园招聘的实施重点 n提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次 n做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等） n确定公司宣传演讲的时间、场点 n确定公司宣传主讲人员及宣讲主题 n预设学生可能问及的主要问题及答案 n准备必要的通讯设备 n组建校园招聘团队 n准备充足的招聘材料 n有效组织和控制校园招聘各环节 优秀企业校园宣讲模式 1.事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放 2.好的司仪 3.公司较高层介绍公司 4.介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验 5.以往校园招聘录用者在
