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1、房地产“设计总监现象”反映行业进步北京五合副总经理严涛认为，“设计总监现象”是房地产行业的进步，说明房地产开发理念及操作模式日益走向成熟。他认为，房地产开发的潮流最终还要回归到产品的研发上，作为最昂贵的消费品，其价值不应仅仅体现在项目区位、面积规模与装修奢华等方面。高舒适度的技术配置，与适应新生活方式的创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现。在其它行业，技术总监、研发部门是企业与产品的要害核心，而在地产界与财务、营销、甚至施工管理部门相比，设计技术部门普遍是薄弱的环节。出现设计总监这一职位正说明了地产界对产品的核心竞争力规划设计环节的重视，也反映了对具有专业技术的高阶人才的看重
2、。由于大多数开发商属于“半路出家”，对建筑、结构、规划等缺乏专业知识，虽然在开发的实践中积累了大量的实战经验，但随着市场的变化与产品的升级，开发商若要以产品的技术优势引领市场，就面临着同专业公司交流过程中的专业知识欠缺问题。在开发商的几个主要操作环节里，相对于总经济师、法律顾问、策划顾问等，设计人员一直有些“不显山露水”。既然开发商的核心主业是做产品开发，那么作为产品研发部门的核心，设计总监的职责就显得至关重要。作为技术部门的权威负责人，不但应掌握规划、建筑设计、景观设计等方面的专业技能，也要了解产品市场的走势，还需要在设备与材料的动态，实施过程与成本控制等方面有全面的知识。设计所要求的专业知
3、识和专业人才，不是开发商通过短期培训或几个项目积累就能达到的。实战的经验积累对企业发展在宏观战略上有帮助，但是在掌握最核心技术的专业化程度方面则很难达到要求。“设计总监现象”不但标志操作模式向专业化方向的发展，也显示出设计专业在开发全过程各专业中的地位日益提升。有些开发公司尽管自己有直属的设计部、工程部，但仅起到一些简单的内外联系作用，难以对产品提出有专业高度的建议，全程控制能力较弱。这种设计部门的作用更多的体现在实施层面，而对设计、开发的宏观指导意义较小。而且设计部和工程部的很多职能往往交叉重叠，市场竞争需要更高层次的设计管理的介入，而设计总监的职责应该是对研发与执行的全面掌控与协调。如果设
4、计总监的作用仅限于指导建筑设计，甚至取代建筑设计、规划设计，而更多地关注设计师应该做的细节性工作，那么将又回到开发商试图全面拥有所有资源的老模式上去，达不到宏观控制、整合相关资源的效果。设计总监的职责应是控制或协助开发商做出有关产品设计的各种正确决策，包括从设计到实施阶段各关键节点的取向控制。因为他更能深刻地理解设计师的设计意图，以及从设计到实施全过程中的技术难点和不同设计细节对产品品质的影响程度。“品质时代”催生的产物国家住宅与环境工程中心原副总建筑师开彦认为，近几年我国正从计划经济转向市场经济，房地产公司多数处于原始积累阶段，容易因过分追求利润和效益而把其他问题放到次要地位或附加地位，本末
5、倒置，这是不理性的现象。而从消费者来说，他们对住宅的认识能力比较差，购买行为往往带有好奇心理和暴发户心理，许多夸张过分的东西反而受宠，不正常的东西反而受欢迎，使得一些虚假的、不尽人情和不客观的东西大行其道。就在这种整个市场处于不理性的阶段，建筑师或者说建筑设计院所并没有受到应有的尊重。他们本来不应该以迎合的态度做建筑，使自己变成廉价的打工角色，但因受到开发商追求利润和不正常的市场需求束缚，很多建筑师抱着开发商要做什么就做什么、给钱的要做什么就做什么的心理，与其独立、超前的工作特点相悖。但我国房地产业经过十几年的发展，现在已从不理性的阶段走向理性、从不科学的阶段走向科学，对房地产开发与城市的关系
6、、与自然的关系的认识越来越清楚，市场消费理念也从追求表面的好看、追求冲击力走向追求性能、舒适度以及精神上的享受，房地产业进入了一种“品质时代”。然而这个阶段要求开发商必须要有头脑、讲科技、懂专业，需要建筑师有创新能力，这就相应地提高了建筑师的地位，让好的建筑师更受尊重。“模仿建筑师”越来越没市场，真正好的、有个性的东西的价值逐渐凸显。在这种情况下，房地产开发公司聘请设计总监，从设计上协助开发商把握产品，在品质、定位、实施方面担起责任。因为设计总监具备专业知识，可以解决信息不对称的问题，也可以决定、组织、监督设计师，利用各种有利的社会资源为项目服务，达到提升产品品质的目的。开彦认为，设计总监是市
7、场理性发展必然的产物，但这并不是一个长远的发展方向。从长远来讲，开发商目前的机构太庞大、负担太重，从市场营销、产品定位、前期准备工作，到设计以及后期的物业管理，什么样的人才都要有。实际上绝大多数房地产开发公司根本不具备这样的能力，即使有这样的能力也不利于节约成本、并造成资源浪费。因此，开发商应对自己的职能有所认识，自己来把握土地资源和金融运作，而其他的工作由专业公司来做。这些公司的专业性很强，并且一个公司可以利用其人才资源、技术资源服务于多个企业。当这些策划公司、中介公司以及建筑设计公司做得非常专业时，设计总监也就没有存在的必要了。当然，目前设计总监的出现会推动市场向理性化、品质化方向发展，是
8、行业发展的一种进步。 万科地产设计总监张纪文：反思居住价值载体定义地产建筑师最早在企业设立建筑师团队“万科在地产企业内最早设立了专业的建筑师团队，并且万科后来的一些职业经理人和知名建筑师都来自这个团队。”万科集团建筑设计总监张纪文说。重视建筑师力量的原因是，万科第一个十年的老师是索尼，第二个十年的老师是新鸿基。新鸿基是一个重视技术的香港公司，它的大多数负责人都是建筑师，万科的企业架构在许多方面借鉴了新鸿基。1994年万科建立了第一个建筑师团队，这个团队就是“万创”，这是万科专业化道路的开始。当时成立建筑师团队有三个因素：一是社会资源严重不足，同时社会资源对于地产及住宅的认识非常不足，能力差别很
9、大，地产公司需要自己的专业地产决策人。所以从1994年万科提出了地产建筑师概念。第二个因素是1994年万科开始大量与境外设计师楼合作，需要搭建一个与境外设计师楼进行交流沟通的平台，这个平台不是营销、管理或财务人员所能执行的，它必须搭建一个专业团队。第三是当时的施工企业和构件加工企业非常不成熟，需要一支专业的建筑师队伍去跟踪和把握整个建造过程。选择最优秀的建筑师，使得万科在以后的发展中一直走在行业的前面。完全不同于设计院的专业架构随着万科的进一步专业化，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部
10、门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪。一个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师楼的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能、部品等在住宅中的应用。第四个部门是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限。第五个是产业化中心。第六个是理论及推广中心，如通过对万科所开发的住区去研究发展中所面临的问题。张纪文认为，万科所研究的全部是实证理论而不是虚拟理论，与设计院的研究方向完全不同。目前市场上的所有住
11、宅基本上都以产品为中心，而不是以客户为中心。如对于两房、三房等的描述都是讲的产品状态，不是客户状态。当你用客户状态如职业、收入、年龄等来描述产品时，产品体系怎样构建？这是和以前完全不同的。地产建筑师的出现是必然由于规划设计部整个构架非常地产化，管理这个部门的负责人不是单纯的设计师或大学教授，必须有丰富的地产经验，所以，万科设计总监的出现也就成为必然。这是地产公司在对市场、客户、产品、制造进行研究的过程中自然形成的。设计总监现象说明地产是一个行业，专门针对地产的建筑师队伍是一个新兴的群体，他们应该叫地产建筑师，其它的只能叫建筑师，设计师楼建筑师等。地产建筑师本身也是一个专业，这是地产发展到一定阶
12、段的需求。许多从学院或设计院来的设计师，到万科之后都需要有一个地产化过程。至于其它企业也要设立规划设计部门或设计总监，张纪文的看法是：每个企业都有自己要解决的问题，万科的规划设计中心是在自然发展的过程中成长起来的，对于其它企业来说，只要解决自己面临的问题就可以了，万科的方式并不一定值得参照，也许在未来的发展过程中，他们会形成一个超越于万科的设计管理体系。许多设计院这样问过万科：设立设计总监是否要自己搞设计？张纪文给予了否定，他认为企业的许多工作是设计院和学校无法替代的，行业内其它部门也无法替代。与万科打交道的设计院，不论是境内或境外的，都会发现在地产这件事情上，万科比他们专业。不能把设计作为产
13、品的价值载体张纪文对于设计总监的出现是发展商为了节约管理成本、增加产品附加值、尽可能增加地产利润空间的说法表示了反对，他说：“我不同意产品的设计会带来附加值。很多人、包括万科都曾经认为：一个好的设计能卖出很高的价钱。但持有这种观点并这样做的人，最终发现会失败。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。住宅中那些夸张的设计，并未使客户获得实际的价值，在营销和设计推广都把它的夸张部分作为主要载体来推广时，就会发现地产公司的诉求和客户的需求不相符，其结果是客户不买单，或者说只在短期内有效。”“中国
14、有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知、认同或共鸣，但没有义务去读懂建筑师的语言。” 金地集团技术管理部总经理宋涛：重要的是价值转变 设计总监是专业化趋势曾在设计院作过六年设计工作的宋涛，现任金地集团技术管理部总经理。他认为，地产公司设立设计总监有三方面原因，一是企业的定位与发展，专业开发商为了品牌及扩张，需要通过企业的专业力量来把控产品定位，而不是把自己的主动权交给设计单位。二是市场所决定，在房地产业逐步走向
15、成熟、产品品质差别不大时，最后拼的其实是一种经营管理体制。完善管理架构、提升专业度成为房地产企业的当务之急，自然产生了设计总监职位。三是由开发商外部合作伙伴的特点所决定，国外的开发商更多的是投资商角色，会把它的项目交给一个全盘操作的实体，国内的现状是前期的策划、规划设计、施工和销售是分开的，这就决定了地产商没有一家合作伙伴能了解全程。宋涛说：“虽然目前专业的设计单位都有了一定的市场意识，但从社会分工来说，他不会过多的介入前期或后期环节，必须有一个角色向他们来传输这些信息，这就是开发商。开发商更重视项目交付后的市场反馈，但一些设计单位对成本和市场、物业与客户的投诉考虑很不全面，开发商会将此作为一
16、个项目的前期考虑因素告诉给设计单位。承担桥梁作用的开发商，对设计总监的需求也就越来越强烈。”把建筑师和职业经理人区分开为适应跨区域开发及专业化发展，金地形成了专业线与管理线两个体系，专业线上设有首席建筑师，在管理上设有一个经理，二者形成一种搭档。当他们的意见不统一时，就需要有一个人来协调，总监就是这样一个职位，他会进行高层面的决策，把大量的工作进行分工。金地集团目前不叫设计总监，但技术管理部总经理其实正在担当这样的角色，负责与各个区域公司的协调，以确保金地产品品质的一致性。目前金地正在进行区域公司设计总监的招聘，但目前这样的人才比较缺乏，因为房地产公司的设计总监其实是有丰富专业经验的职业经理人，他必须具备两方面的能力：专业能力和管理协调能力。专业能力不仅是设计院能力，还要有房地产开发经验，对市场、施工、客户投诉有丰富的经验。即使在设计院做到了很高职位，如果缺乏管理经验，也难以胜任房地产公司的设计总监职务。
