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1、/上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成
2、为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。（二）推行全面预算管理背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基
3、础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。（三） 预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预算管理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追
4、加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。（四）预算管理的组织体系1. 预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。2. 预算管理职能部门（1）机构
5、：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交年度预算计划大纲；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。3. 预算管理责任部门（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。（2
6、）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。（五）预算管理流程1. 公司预算管理循环公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图11。（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。（2）预算执行。预算
7、管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的
8、对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。 预算归口部门预算责任部门计财部建设财务计财部投资处计财部成本处计财部财会处计财部资金处市场部经销管理处炼铁部炼钢部条钢部热轧部冷轧部自备电厂机关各部门辅助部门分子公司专业预算部门预算部门责任预算预算办公室 总预算 公司领导预算委员会 公司生产经营基本
9、目标预算归口部门预算责任部门预算调整、追加具体实施、执行 跟踪、评价、控制图11预算管理组织流程2 。年度预算编制流程年度预算编制流程如图12所示。公司领导执行审汇预算、计划大纲定报预算办公室总预算预算、计划编制大纲营销处：销售量预算销售收入预算归口管理部门成本处：成本预算管理费用预算销售费用预算资金处：现金流量预算财务费用预算分预算财会处：其它损益项目预算税金预算福利预算资产负债预算现金流量预算计财处：工程建设预算投资处：长期投资预算预算责任部门部门责任部门图12年度预算编制流程3. 年度预算编制的重要环节（1） 年度预算编制的时间节点。78月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告年度预
10、算、计划大纲。9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。1011月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。参见图示113。78月份预算办公室：准备预算计划汇报大纲和编制大纲公司领导：审核汇报大纲9月份预算办公室：召开布置会，下发编制大纲归口管理部门：布置专业预算编制工作预算责任部门：编制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门10月份预算办公室：审核预算、不定期进行协调，并编制出损益预算归口管理部门：审核各部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室预算责任部门：修改、完善部门（草案）并报预算办公室和预算归口管
11、理部门11月份公司领导：听取预算（草案）的汇报预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算（预案）归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算（预案）预算责任部门：修改预算（草案）编制部门和专项预算（预案）12月份公司领导：审定预算（预案）预算办公室：预算印刷，并下发给各部门图13年度预算编制时间节点（2）年度预算大纲的编制。年度预算大纲的编制流程见图14。1大纲的主要内容总纲实绩回顾宏观经济及钢铁行业形势分析行内部环境分析各工序生产规模、组织计划效益测算各工序生产规模2大纲的编制过程 外部环境资源安排价格方案外部环境效益分析内部环境公司领导 审定基准方案汇报大纲预算布置召开布置会编制大
12、纲图14年度预算、计划大纲编制流程4. 年度预算年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司生产经营业绩评价的重要参考。其框架如图15所示。预算主要关系如图16所示。宝钢预算蓝皮书总预算预算总说明预算分册现金流量预算损益预算资本性支出预算资产负债预算其它销售量销售收入销售成本期间费用投资收益其他收支现金流量其他业务利润现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造福利改造利润分配债仅债务存货其它专项预算部门预算期间费用费算制造成本预算图15 预算编制框架5. 月度滚动执行预算从1997年起，根据公
13、司要求和新的生产经营形势，在年度以预算的基础上，根据月度综合生产经营计划和组织生产计划，考虑主要预算项目的发生规律，首次开始编制了年度预算月分解预算（以下均称分月分解预算），即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营条件的变化，实行了月度滚动预算制度。按月编制月度执行预算，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标。月度滚动执行预算以年度预算为目标，确保年度预算利润目标的完成；以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据行编制。当月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需在以后月度进行弥补；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并将其单独列示。月度执行预算作为公司加强预算管理考核的依据。月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。6.预算调整、追加流程（1）预算调整、追加的概念。预算调整。预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，
