《成功经理人的KCI》培训班

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1、成功经理人的KCI 培 训 班 项管理技能 有效沟通 时间管理 角色认知 领导 目标管理 有效激励 绩效管理 教练 授权 团队 提升 自我 完成 任务 长远 发展 第一讲 角 色 认 知 一、中层经层经 理的压压 力 中层的工作是紧张的： 等着上边来批，等着下边来找 整天跑着救火，还是几头受气 二、部门门价值值的误误区 几乎所有的中层经理都认为自己部门最 有价值，最为重要 误区一：自己部门的最重要 误区二：人数多的部门就重要 n 这个部门为什么要这么多人？就是因为重要（ 比别的部门） n人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？ n人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多， 所以公司多重视，要其他

2、部门多支持（还是自 己最重要） 误区三：挣钱多的部门就重要 n挣钱多的部门重要，不挣钱的部门不重要 n挣钱的部门事情可以先办、快办、急办，不挣 钱部门的事情可以以后办、慢办、缓办。 n挣钱的部门，只要把钱挣回来，其他事情、小 毛病都可以容忍、理解、原谅；不挣钱的部门 必须规范、严谨，不可原谅。 部门是什么 ？ 1、部门是组织的细胞 2、每一个部门是不可替代的 3、每一个部门都有特定的功能 4、各个部门之间是平等的，互相依存的 三、中层经层经 理的角色: 中层经理是高层经理、经营者的下属，这 就意味着中层经理是“经营者的替身”。 角色一：下 属 角色二：同 事 中层经理与其他部门的经理之间，是同

3、 事关系，需要相互支持和协作。 角色三：上 司 中层经理相对于下属而言，是上司， 也是领导者、教练、管理者。 角色四：谈判者 对外，中层经理是部门开展业务，以公 司名义与客户或供应商谈判的主要承担 者 结 论： 有压力才有动力 有定位才有地位 第二讲 有 效 沟 通 什么是沟通？ n是为了设定的目标，把信息、思想 和情感在个人或群体间传递，并达 成协议的过程。 有效沟通的个环节 表达 倾听 反馈 第一环节 ：表达 n用什么方式表达 n什么时候表达 n表达什么内容 n向谁表达 n在什么地方表达 第二环节 ：倾听 什么是倾听？ 发送完信息后，对方就要去接受信息，这就 是倾听。 第三环节 ：反馈 反

4、馈就是沟通双方期望得到一种信息 的回流。 我给你信息，你也要给我信息反馈。 与上司沟通的形式 n接受指示 n汇报 n商讨问题 n表示不同意见 怎样进 行水平沟通 n自己部门最重要 n未能设身处地 n权力没有强制性 n工作职责交叉 n人性的弱点这不是我的错！ n利益的冲突怕其他部门比自己好 水平沟通为什么难？ 水平沟通的三种行为 n退缩 n侵略 n积极 与下属沟通的方式 n下达命令 n听取汇报 n商讨问题 n推销建议 下达命令的要点 n尊循5WH的原则 What： 什么事 Why： 为什么做 Who： 什么人做 Where： 在什么地方做 When： 什么时候完成 How many: 工作量有多

5、大 How： 怎样实施 如何向下属推销建议 n认 同 n不关心 n怀 疑 n反 对 你推销建议时，下属可能的4种态度： 结 论： 沟通消除障碍 沟通从心开始 第三讲 时 间 管 理 时间 管理的定义 时间管理是有目标地、合理有效地利用可 以支配的时间。 时间 管理理论的历史演变 理论的演变特 征 优 点缺 点 第一代时间管理备忘录型随意无压力忽略整体规划 第二代时间管理时间表型达成率比较高安于现状 第三代时间管理价值型以价值为导向 安排优先顺序 忽略长远规划 第四代时间管理方向型把握今天 着眼未来 时间管理的目的：达到“三效” 效果 效率效能 以最小的代价 获得结果 以最小的代价获得 最佳的结

6、果 确定的期待结果 进行时间 管理的理由： 因为时间是有价值的 时间 管理的大原则： n80/20原则 n目标ABC原则 n优先顺序原则 原则一：80/20原则 所谓80/20原则就是： 80%的价值来自于20%的项目。 原则二：目标ABC 就是将工作目标分成三类，即： nA=必须做的 nB=应该做的 nC=不值得做的 原则三：排出优先顺序 n第一类：按紧急程度来划分 n第二类：按重要程度来划分 紧 急 重 要 紧紧急 不紧紧急 重要 不重要 第一象限第二象限 不紧急 重 要 第三象限第四象限 紧 急 不重要 不紧急 不重要 n待办单 n日计划 n周计划 n月计划 时间 管理的重点： 结 论

7、： 学会管理时间 就能管理一切 第四讲 目 标 管 理 什么是目标 目标是一种未来的远景，为了实现它， 人们愿意努力的过程。 什么是目标管理(MBO) MBO是一种程序或过程，它是组织中的上 、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估 和奖励的标准。 目标管理的大理由： n符合80 /20原则 n关注结果 n考核的依据明确 n激发下属的承诺和工作主动性 n不断的提升下属的工作能力 n可以打造一支高绩效的团队 目标管理的大步骤： n目标设定 n目标追踪 n目标评估 目标设 定： 目标的设定是成功推行目标管理的 第一

8、步，是目标管理的重点，也是 保证目标管理顺利开展的关键。 目标设 定的大原则： 1.符合SMART+C原则 2.共同参与原则 3.目标一致原则 4.书面化原则 目标追踪的个目的： n衡量执行结果 n发现差错，查找原因，并纠正 目标追踪的5个原则 n适时的 n重要的 n明确的 n讲求实际的 n经济的 目标追踪的大步骤： 追踪步骤之一准备 n方法一：个人工作报告 n方法二：部门 公司内部的客观数字资料 n方法三：会议追踪 n方法四：协同工作 n方法五：他人的反映 追踪步骤之二评估 n分次多形式进行评估 n按照工作重要性进行评估 n评估的重点应当是，发现偏差的原因 追踪步骤之三反馈 n知道自己表现的

9、好坏之处 n寻求改善自己缺点的方法 n养成自我追踪和管理习惯 目标评 估的内容 n 评估目标达成结果 n目标达成率 n 作业绩效 n结果满意度 目标评 估的方法 n定量评估 n目标进度评分法 n年终评分法 目标评 估的步骤 n决定最重要问题 n设定评定项目 n设定评定基准 n执行者自我评估 n职业经理人评估 n处理评估结果 结 论： 目标引导人生 管理成就未来 第五讲 激 励 技 术 什么是激励？ 激励是指通过一定的手段使员工的需要和 愿望得到满足，使其个人潜能发挥出来， 确保团队目标达成的一种管理技能。 激励的3种类型： n威胁型激励 n奖励型激励 n发展型激励 为什么要激励？ 因为有效的激

10、励可以给员工、主管、企业都带 来好处。 对员工获得利益，提升能力 对主管获得利益，团队稳定 对企业获得利益，降低成本 双因素理论： 定 义例 如 激励因素 与工作不满紧密相关的因 素，改变这些因素会使人 获得工作的满意感 成就感、认可、工作本 身、责任感、晋升和个 人发展 保健因素 与工作环境相关的因素， 这类因素得不到改善会引 起人对工作的不满。 公司政策、监督、工作 条件、薪金、工作安全 感等 马斯洛需求理论 1、生理需求 2、安全需求 3、社会需求 4、尊重需求 5、自我实现需求 5 4 3 2 1 需求层次理论 X Y理论： X理论： “大棒” 有些中层经理对下属常用 “大棒”，即 采

11、取胁迫、强制、严密监控的方式进行激 励 Y理论： “胡萝卜” 有些中层经理对下属常用“胡萝卜” ，即采取信任、授权和参与的方式进行 激励。 员工需要激励的种信号 1.需要付出额外努力的时候表现出不合作 2.不愿意自动做额外的工作 3.迟到、早退或矿工，而没有满意的解释 4.午餐时间拖长，尽量逃避工作 5.不能按时完成工作 6.不能达到要求的工作标准 7.常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 8.工作出问题时尽量怨别人 9.拒绝服从领导的指示 有效激励的10种方法 n竞赛 n旅游 n职业发展 n晋升或增加责任 n员工欢乐夜 n优秀员工榜 n公司股份（权） n加薪 n特殊成就感 n道贺 激励应遵循的四原则： n针

12、对性原则 n适度性原则 n及时性原则 n多样性原则 结 论： 宁可葬身激励 不愿死于控制 第六讲 绩 效 管 理 绩效=做了什么+做的怎样 工作结果 工作过程 什么是绩效？ 绩效管理的定义: 是将组织的和个人的目标联系或整 合，以获得组织效率的一种过程。 绩效管理的流程图: 绩效计划 绩效评估 绩效反馈 绩效辅导绩效管理 绩效计划 n准备阶段 （信息准备、沟通准备） n沟通阶段 （个人目标接近企业目标） n确认阶段 （确认绩效计划的内容） 绩效计划的两种方法： n目标分解法： 由组织的最高管理层设定目标，然后向 下逐级分解 单向：自上而下 n员工参与法： 由上下级共同确定目标。 双向：自上而下

13、，自下而上 绩效计划应包含以下内容： 1.员工的主要工作任务是什么 2.如何衡量员工的工作（标准） 3.每项工作的时间期限 4.员工的权限 5.员工需要的支持帮助 6.企业管理人员和员工签定绩效计划书并存档 绩效辅导 ：BEST辅导 法 n描述行为 （Behavior description ） n表述后果 （Express consequence ） n征求意见 （ Solicit input ） n着眼未来 （ talk about positive outcomes ） 绩效评估 n绩效评估的准备 n绩效评估的方法 n绩效评估的实施 n绩效评估的误区 绩效评估的准备（上）： n评估员工的

14、重要工作职责，确信你对他们了如指掌 n评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员 工成绩的任何记录） n评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特 殊资历、过去的工作绩效 n从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料 绩效评估的准备（下）： n审查评估方方面面与预期目标相对应的工作绩效以 及文件效力和需改进的地方 n记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因提供明 确的例证 n考虑此人的职业机会或限制条件。准备讨论这些问 题 n在一个相对中立的非公开的地点及在足够的不受干 扰的时间段中安排评估讨论。 绩效评估的方法 优劣排序法： 把部门内的员工按照优劣排列名次 ，从最好的排到最后一名 配对

15、比较法 将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低 例如： 员工A员工B员工C员工D 员工A 员工B 员工C 员工D 比较对象 评估对象 强制分布法 强迫被评估对象在不同的等级之间分布 等 级比 例 优秀10% 良好20% 满意40% 需改进20% 不可接受10% 尺度评估法 确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估 考评点评分标准评分考评结果 衣着和仪表 5=优秀（你所知道的最好的员工） 4=良好（超出所有标准） 3=中等（满足所有标准） 2=需要改进（某些地方需要改进） 1=不令人满意（不可接受） 自信心 可靠程度 合作 知识 等级评 价法（BARS） 举例：考评销售代表处理客户

16、关系的等级评定。行为定位等级 评价（BARS）是这样测定的： BARS例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分 经常替客户打电话，给他做额外的查询6分 经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分 当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分 当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起”3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分 一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系1分 关键事件法 n由两个美国人创立，是： n观察 n书面记录员工所做的事情 n有关工作成败的关键性事实的一种评估方法 绩效面谈 n面谈准备 n面谈步骤 n面谈技巧 面谈准备 （1）经理人的准备： n 回顾员工的工作 n 评估员工的工作表现 n 注意与员工之间可能存在的分歧 n 考虑员工职业机会与