在浙江交投谈集团管控与风险管理

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1、1 与浙江交投的管理者们谈谈 集团管控与风险管理 白万纲博士 http:/www.china- 2 http:/www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团战略与管控专家 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 多家央企战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务 白万纲 博士 3 http:/www.china- 华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验 制造业集团 国有 东风汽车集团 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤

2、酒 一拖集团 杭汽轮集团 民营 浙江金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团 建设-房产集团 国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产开发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 华庭集团 化工-医药集团 国有 中化集团 中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤

3、北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 江苏飞翔化工 厦门翔鹭化纤 马应龙药业 重工-综合性集团 国有 中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股 服务-金融控股集团 国有 中国移动通信集团 中国工商银行 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资产管

4、理公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北建投集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团 4 http:/www.china- 建议延伸阅读 http:/im 5 http:/www.china- 一，集团化建设与管 控体系设计 -在体制和机制束缚下趟出 一条路来 6 http:/www.china- 关于管控一些疑问？ 多元化，跨地域，高速发展的集团怎么管控？ 规模化，高竞争，精细化发展的专业化的集团应 如何管控？ 怎样去构筑一个实用，有效的管控体系？ 治理，内控，风险管理等模块在管控体系中作用 是什么？ 管控对

5、母公司有什么要求？ 子公司在管控体系下应如何作为？ 管控对子公司管理层提出怎样的要求？ 7 http:/www.china- 定义管控 管控-总部对“子公司管理”的管理 管控=治理+控制+宏观管理 治理法理权利的保障 控制-对子公司的事前，事中，事后控制体系， 是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内 控体系的运作来影响子公司 宏观管理-母公司的宏观调控，价值创造，制度 整合与输出 8 http:/www.china- 关于强化管控的一系列文件 企业国有资产法 2009-08-13 关于印发浙江省省属企业公司章程制订管理办法的通知 2008-11-04 关于印发2008年省属企业内部审计工作

6、指导意见的通知 2008-03-20 关于印发2008年全省国资系统纪检监察工作要点的通知 2008-03-20 关于印发建立健全省属国有企业法律顾问制度指导意见的通知 2008-02-22 浙江省省属企业纪委副书记及监察机构负责人任免审核工作程序 2007-07-19 2007年国资纪检监察工作要点 2007-07-19 浙江省国有资产流失查处试行办法 2007-07-18 中央企业总会计师工作职责管理暂行办法 2007-07-18 中央企业综合绩效评价管理暂行办法 2007-07-18 中央企业重大法律纠纷案件管理暂行办法 2007-07-18 中央企业投资监督管理暂行办法 2007-07

7、-18 中央企业内部审计管理暂行办法 2007-07-18 中央企业经济责任审计管理暂行办法 2007-07-18 中央企业负责人经营业 绩考核暂行办法（2006年修正本） 2007-07-18 中央企业负责人经营业 绩考核暂行办法 2007-07-18 中央企业发展战略和规划管理办法（试行） 2007-07-18 中央企业财务决算报告管理办法 2007-07-18 9 http:/www.china- 关于强化管控的一系列文件 企业国有资产统计报告办法 2007-07-18 企业国有资产评估管理暂行办法 2007-07-18 企业国有资本保值增值结果确认暂行办法 2007-07-18 国务院

8、国有资产监督管理委员会、财政部令(第 3 号) 2007-07-18 国有企业清产核资办法 2007-07-18 国有企业法律顾问管理办法 2007-07-18 地方国有资产监管工作指导监督暂行办法 2007-07-18 关于进一步规范国有企业改制工作的意见 2007-07-18 关于建立健全省属国有企业法律顾问制度的指导意见 2007-07-18 浙江省省属国有企业资产减值准备财务核销工作规则（试行） 2007-07-18 浙江省省属企业国有产权代表报告制度（试行） 2007-07-18 关于印发浙江省企业国有产权转让招标投标管理试行办法的通知 浙江省省属国有企业财务决算报告制度 2007-

9、07-18 浙江省人民政府国有资产监督管理委员会法律顾问管理试行办法 省属国有企业账销案存资产管理工作规则(试行) 委托社会中介机构审计（评估）管理试行办法 2007-07-18 浙江省国资委出资企业投资及对外担保监督管理暂行办法 2007-07-18 浙江省国有产权转让业务资格管理办法 2007-07-18 10 http:/www.china- 专业化运营能力 建立规范 公司治理 运营管理 强化企业 风险管理 加强集团控制 力建设 法规涉及层面 强化企业战 略管理 董事会 专业委员会 监事会 监察机制 主业 战略规划 标杆管理 战略绩效 全面预算 资金集中 干部任免 管理报告 绩效考核 企

10、业文化 内控体系 制度建设 审计监察 引入体系 关注重点 制度优先 运营质量 投资管理 资产管理 法务管理 出资人管理 11 http:/www.china- 11 国企加强集团控制力有关措施 战略布局、结构调整战略布局、结构调整 资产重组，优化配置资产重组，优化配置 业务缩核，减少层次业务缩核，减少层次 整合整合 合并或注销更多子公合并或注销更多子公 司，组织优化司，组织优化 主业突出、资源整合主业突出、资源整合 精简机构、控制层次精简机构、控制层次 信息对称，治理有信息对称，治理有 序序 打造核心竞争力打造核心竞争力 加强集团控制加强集团控制 力建设力建设 12 http:/www.chi

11、na- 一，集团管控常见的问题 1，集团无战略，沦为出资人 2，集团只是资产纽带，而非管控 3，总部精简化，机关化，文职化， 4，总部中央服务差，业务不增值 5，跨层次兼任,总部综合部门被架空 6，事中控制多,事前事后控制少 7，业绩管理弱,效益提升现瓶颈 13 http:/www.china- 1，新旧集团理念对比 母公司是出资人，进行出资人 管理 母公司通过在子公司分红获利 母公司住子公司 集团的战略是子公司战略加总 派出人员只要本级利益最大化 即可，进行规范的治理运作 母公司是一个精简的机构 集团重要的是资产 不仅是出资人，还需对进行 管控 母公司通过组织协同效应获 利 母公司管出最大价

12、值 集团战略决定子公司战略 派出人员必须是母公司的利 益代言，还必须要有内部程 序 母公司必须能履行相应功能 重要的是一套可复制的管控 体系 旧集团理念 新集团理念 14 http:/www.china- 所谓 管控 模式 战略 管控型 操作 管控型 财务 管控型 这三种所谓管控模式,只是一个大原则 并不是一个管理具有操作意义体系 更不是以进行输出的制度体系 2，集团管控认识错误-所谓三种管控模式 15 http:/www.china- 二、集团化建设 总部 子集团 运营单元 子集团 运营单元 运营单元 运营单元 如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何形成一套可复制的管控模式 如何完

13、成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性 投资中心 主业大投行 利润中心 行业整合中心 成本中心 有竞争力的产 品或服务的提 供者（优异中 心） 16 http:/www.china- 1，集团化运作的集约效应 集团化 运作的 集约效 应 大宗物资的集中采购 产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集中共享 供应商管理 招投标中心 比价库 物流体系 客户共享 跨区域市场 品牌移情 经销网络 专利广谱运用 临时矩阵团队 平台化、模块化 并行项目管理 广告投放 客服中心 物业管理 专家团队

14、职能专才的集中共享 资金的集中使用 资本运作 税务筹划 法律顾问 人力顾问 统收统支 统一结算 内部拆借 融资担保 规模吸引力 接班人计划 多途径晋升通道 多元化激励机制 审计稽核 预警机制 内控制度 预案机制 人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范 17 http:/www.china- 集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略 三大部分构成 各子单元 层面业务 战略 2，关于集团战略体系 总部层面 战略 集团整体 战略 提出集团目标和远景 总部组织 战略 商业模式 产品 价值链 区域 核心能力 ? ? ? 增长阶梯 发展模式 资本运作 战略 产业组合 战略 横向战略 总

15、部能力 建设战略 集团能力 建设战略 业务实施 +协同 统筹实施 整体设计 基础设施 运作平台 18 http:/www.china- 三、打造管控框架-治理+控制+宏观管理 管控核心框架 从治理制度 安排上去获 得一些可以 管辖子公司 重大事务的 法理权力 通过子公司 董事会，干 预子公司制 度设计 派出人员的 工作，以及 总部间接参 与子公司运 作 出资人,积极股东 进取型董事会 强势/价值型总部 出资人 子公司制度竞争力 集团价值经营 控制 宏观管理 治理 19 http:/www.china- 管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健 建立基于治理的进取型董事会 建设内控体系 建立执行董事的工作规则 建立监事会的监督作用 强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实 建立对经理层的激励与约束 建立对子公司的管理，业务的监督与影响 合并同类项 平台搭建 20 http:/www.china- 1，管控基于治理 子公司有自己独立的治理体系 我们通过子公司章程，议事规则的细化设计来表达自己的 权利 我们通过内部程序干预子公司 我们可以干预子公司董事会与经理层的分权