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1、人力资源管理 概论 主 要 内 容 n第一章 企业核心能力与人力资源管理 n第二章 战略性人力资源管理系统设计 n第三章 人力资源管理的基础职位分析与职位评价 n第四章 人力资源战略规划 n第五章 员工素质模型的建立与应用 n第六章 人力资源的获取与再配置 n第七章 企业绩效管理体系 n第八章 薪酬设计与薪酬管理 n第九章 人力资源培训与开发系统 n第十章 人力资源外包 第一章 企业核心能力与人力资源管理 【本章提要】 n本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资
2、源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状 、和未来发展趋势进行了研究。 课程目标 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业的核心能力，核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续 成长与发展是什么关系？ 2.识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？ 3.什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？ 4.什么是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什 么样的差异？ 5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支 持企业的可持续成长与发展的？ 6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 7.企业
3、各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门 主要承担什么样的职责？ 8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？ 9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？ 10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世 纪发展的主要特点是什么？ 【开篇案例】 科创公司的人力资源管理与企业核心能力 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开 发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五 年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞 争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展
4、、业务运营方面感到越来 越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内 部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然， 为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反 的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来 越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心 要建立一套完整的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗
5、费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。 【开篇案例】（续） 科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于 对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时， 却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主 要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹 配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线 的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一 顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营 管
6、理中面临的一系列问题也没有得以解决。 那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失 败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？ 从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键， 在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能 力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势 ，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这就是本 章所要解决的主要问题。 主要内容 n第一节 企业的核心能力要素与人力资源 n第二节 通过人力资源管理形成企业的核心 能力与竞争优势 n第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角 色与职责承担
7、n第四节 人力资源管理的历史、现状与未来 第一节 企业的核心能力要素与人力资源 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力 竞争优势 企业生存和发展的核心 命题 可持续发展 对外部机会的把握 外部行业的选择 对行业竞争要点的把 握 对外部机会和威胁的 正确处理 对内部能力的培养 对企业内部资源的系 统整合 对企业内部能力的持 续培养和提升 持续的变革与创新 组织的核心能力 什么是企业的核心能力 n企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来 协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能 力加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990） n核心能力是能够提供
8、给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组 合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费 者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流 管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 加里哈默尔（ Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994） n核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的 一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、Pisano and Shuen，1990) 什么是企业的核心能力 n核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协 调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业 核心能力的重
9、要性埃里克森和米克尔森(1998) n麦肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识 和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水 平的能力。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和 一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独 有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行 能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作 人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司 n国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的 内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术 、技能和知识进行整合而获得的能力李悠诚 企业核心能力的四
10、大特征 n第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有 这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之 比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标 准之首。 n第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二 的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核 心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企 业竞争优势的重要原因。 n第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程 中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难
11、以模 仿，至少在短期内难以模仿。 n第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 笔者对企业核心能力的界定 n组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术 、管理等要素的集合。笔者 企业核心能力的来源智力资本 n智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组 织资本和人力资本 经济合作与发展组织（OECD） n组织资本包括： n部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； n制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； n组织愿景与核心价值观、
12、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； n与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； n商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。 n人力资本包括： n个人的知识、经验和技能； n个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； n内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； n学习力与创造性。 案例：美国西南航空公司的核心能力 低价格安全性 顾客价值/ 结 果 内部目标 活动 模型 方便 及时性飞行频率与大城市 高吸引力 无代理 无餐点 只采用波音 737机型 更少的空闲 区域 维系成本 低成本 高资本利用率 满负荷飞行更多 班次 周转快 旅客行李检查
13、内部维系 关门操作 点对点的短途 飞行 No Airport Delays 高生产效率 利润共享 人员甄选和交叉培 训 良好的劳动 关系 CEO的角色 公司文化 线路选择 小型机场 无机场 延误 最佳时间安排 什么是人力资源 n人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得德鲁克（Peter Drucker） 1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出 ，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理 们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 n人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识 。伊万伯格 Lvan berg n人力资源是企业内部成员及外部的与企业
14、相关人，即总经理、雇员、 合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动 的人力的总和。内贝尔埃利斯 Nabil Elias n人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列 科Rensis Lakere n人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳 动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉（ 1995） 人力资源的主要特征 n基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出 了人力资源所具备的主要特征，具体包括： n人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； n存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； n其形成受时代条
15、件的制约； n在开发过程中具有能动； n具有时效性； n有可再生性； n智力与知识性。 n从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： n人力资源生成过程的时代性； n开发对象的能动性； n使用过程的时效性； n开发过程的持续性； n闲置过程的消耗性； n组织过程的社会性。 人力资源的主要特征 n从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财 务资本具有如下特征： n高价值创造，高风险投入的资本； n自我经营、自我扩张的资本； n经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； n人性化的资本。 什么是人力资源管理起源 n人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提
16、出 ，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了 人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主 要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范 围。具体包括： n人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效 地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”； n人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施； n人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机 会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； n人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人 们之间的工作关系； n人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； n人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； n所有人力资源管理的结果所关注的一定
