卓越的商务谈判技艺.

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1、卓越的商务谈判技艺 邦思迈咨询 潘黎教授 培训目标 p了解谈判的关键要素，不再试错； p掌握最系统的谈判工具SNR； p通过情景案例训练体会所学知识； p学会谈判管理体系和自我总结。 前言 核心竞争力：五力模型议价能力 u供应链和供应商（买什么，什么便宜） u市场和客户（卖什么，什么贵） u目标具体 u成本低 u标新立异 培训内容概要 谈判中的常见问题和关键要素 情景路线谈判SNR的原理和运用 谈判前、中、后期的经典情景下的SNR及 其运用 模拟案例训练 总结 1 常见谈判问题分析 n 不熟悉对方的反应或习惯，沟而不通； n 谈判过程无法控制，结果与预期差异很大； n 对方提出苛刻条件，接受不

2、了、割舍不下； n 不知道如何才能有效影响对方的决策； n 技巧都明白，临场用不上；只能随机应变； n 发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。 现场模拟：如何赚更多的钱？ p在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出 的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌 。 p规划是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机 抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑 桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元 钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。 p现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最 大？ 现场模拟：如何赚更多的钱？ p方法：同时摊牌+分成方案 p分成方案（替代方案） 比例分成 阶梯分成 逐个击破

3、反向收购 2 谈判的关键要素 n CI（Common Interest，共同利益） n CO（Common Opition，共识） n BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案） n ZOPA（Zone of Possible Agreement，可能达 成协议的空间） 2.1 CI双方利益的交叉点 为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？ 我们没有换位思考 我们被立场所迷惑 2.1 CI双方利益的交叉点 更多时候，我们面对的只是立场而不是利益。 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益。

4、价格太高！ 我东西好！ 没钱赚了！ 你自己去比比看！ 你想多少钱买？ 没法降价！ 晚上吃饭！ 价格太高！ 预算不够 价值不高 还有更低价 试探一下 我不需要 价格太高！ 我东西好！ 没钱赚了！ 你自己去比比看！ 你想多少钱买？ 没法降价！ 晚上吃饭！ 价格太高 成功签约暂时放弃保持联系 价格判断正向扩大优势差异询问对方具体要求改变预算（增挪） 价值不认可还有更低价我不需要预算不够 反向确定成交预算 试探一下 谈判升级冲预算 分期付款 改变数量 降低品种 降低服务（明确） 高估低估 反向探底强化优点 风险警示对比例证 鼓励试用提升品种 提升服务 负面扩大风险差异 增加不可替代性 成本拆分做对比

5、推出多个竞争性品种 集中力量搞关系 探询对方决策参考系 转向其他议题 其他非价格因素让步 其他非价格因素让步 询问对方需求时间 价值传递引导需求 锁定价格参照系提出降价交换条件降低价格改变方式（买变租）四换策略 策略建议 n 谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能 的利益交叉点； n 只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈 判者才是真正的高手； n 客户需求太泛化，建立“关键诉求点”概念！ 2.2 CO逐步达成共识 引导案例： 汽车销售代表的共识性营销方式； 专业房产中介的利益点引导； 2.2 CO逐步达成共识 策略建议 n 提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。 n 根据产品和客户特点设计

6、共识议题。 n 先易后难地展开各个谈判议题。 n 逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。 n 谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。 2.3 BATNA最佳替代方案 客户思维和步步推进的BATNA n 客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？ n 客户在与您初期接触时面对的BATNA？ n 客户在开始对产品感兴趣进面对的BATNA？ n 客户在产生购买意愿时面对的BATNA？ n 客户在成功签单之后面对的BATNA？ 2.3 BATNA最佳替代方案 策略建议 n 随时想到：双方此刻还有什么选择 n 主动帮对方做比较，主动为对方提供选择 n 优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于 提供创造性

7、解决方案 n 不要带一条底线而要带着不同方案去谈判 案例：Wal-Mart在中国的商业地产谈判 2.4 ZOPA可能达成协议的空间 ZOPA双方保留价格之间的距离 保留价格（底线）是不能再让步的交易条件 ZOPA取决于 真实支付能力 心理价格 共同利益大小 选择余地多少 相互需求强度 2.4 ZOPA可能达成协议的空间 策略建议 扩大ZOPA的步骤： n 探询并挤压对方底线 n 不同的交易条件组合（账期、价格、数量挂钩 ） n 技术支持、尽量为对方量身定做 n 发现对方的个人需求和特殊需求 n 从点到面扩大可达成协议的空间 2 谈判的关键要素 CI决定谈判是否成功 CO决定谈判的难易程度 BA

8、TNA决定谈判各方的判断决策 ZOPA决定双方利益的实现程度 3谈判沟通的管理利器 情景路线谈判与沟通SNR 3.1 SNR的关键要素 n 情景设定 Conditional Situation n 可能立场 Possible Standpoints n 概率路线 Probability Route n 应对策略 Responding Strategies n 转化路线 Changing Route n 预期结果 Desired Results 典型谈判情景下的SNR 前期： n 准备、破冰、探询、价值传递 中期： n 讨价还价、达成共识 后期： n 促成签约、应对抱怨（已讲） 4实战谈判前期的

9、典型 情景和价值传递路线 前期破冰 探寻需求 价值传递 打破谈判坚冰！ n Interest一开始就要打中关键诉求点！ n Concerns一开始就要打消对方顾虑 n Emotion一开始就营造合适的氛围 n 破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得 需要的氛围。 破冰和消除客户抗拒的SNR 提问循环探询技巧 开放式 问题结构 选择式 封闭式 锁定排除 问题结构 信息量大，压力小、拓展 规范选择、过滤 判断、锁定 探询需求的SNR 成功签约 提问循环 诉求点2 诉求点N 诉求点1 开放问题：你们 国内都需要哪些 规格的产品？ 选择问题： 是需要挖掘机械更多 还是混凝土机械更多？ 选择问题： 是

10、租赁居多还是 要转自用或者转卖？ 中型挖掘机最受欢迎？自用居多？ 问题是否搞清 类比判断 引导式描述 暂时转入介绍 引导式描述 类比判断 问题是否搞清 转向下一个问题 Y N 奥迪4S店提问路线 p 提问路线1,2,3,4 先生，你以前开什么车？我好为您有针对性地介绍。实际在问消费 能力和价格底线，通常日韩车敏感高而欧美车敏感低。 先生，你是家轿用车还是公务用车，我们即有家轿版也有公务版的 ，你大概什么需求？我好帮您有针对性的介绍，以节省您的时间。 实际在问价格敏感度和购买承受能力。 家轿是自己开比较多？还是家里两人开？ 公务是自己开（驾驶舒适性）还是别人开（乘坐舒适性，手动省 油）？您是什么

11、需求，我帮您介绍。 奥迪A4、A6、A8你喜欢哪个级别？ A4从最低配到最高配差别最多 10多万，你觉得哪个更合适。我来详细介绍各级别的配置：织物、 真皮；防撞尾灯；大灯；大轮骨；自动导航等等。 奥迪4S店提问路线 p提问规律1,2,3 先问开放性问题（拓展信息）：买什么车 ？ 再问选择性问题（过滤信息）：哪种车？ 家轿OR公用？自己开OR别人开？ 三问开放式问题（锁定信息） 4.4 价值传递 n 对方在没有认识到价值之前不会做任何决策 n 价值传递是达成共识的前提 如何进行价值传递？不是说产品好，而是说对方需要。 锚点效应 p封堵高端市场 诺基亚手机VS波导、TCL手机 苹果手机VS诺基亚手

12、机（智能创新） 格力冰箱VS海尔冰箱。格力（好空调格力造） 现主推美食家的冰箱（双开门）4万/台，以后随 便拿个讨汰机型卖1.5万/台就可以抢占海尔市场 。 奥美设计VS南方广告 人头马（慢琢细品纯享人生）：计划逐步退出 中国市场。 价值传递的FABE模式 n Featrue（情景描述）：描述一个情景，让对方 形成印象，吸引注意力； n Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案 的优势或特色； n Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足 对方的哪些利益？ n Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。 n FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。 4.5 商务谈判

13、前期常用策略技巧 有效破冰一开始创造需要的氛围 探询需求抓住关键决策人的关键决策点 价值传递吸引对方 预防性报价留出余地 为什么前期很重要？鞭长效应 5 实战谈判中期的交易条件谈判 路线 讨价还价 友谊商店购物谈判案例： n 专柜某商品定价2000元 n 女士看上了，还价1600元（8折） n 专柜：我们政策是价格不减。送你丝巾吧，这丝巾（或 手袋或披肩）价格600多元的，您看是选红的、黄的还 是蓝的？ n 女士：坚持要折扣 n 专柜：如果您今天买够5000元，我们全场可以打92折。 n 女士：不让步，要折扣 n 专柜：如果您办一张10万元的全球尊贵白金钻石卡，可 以享受全场88折。 n 女士

14、：不让步，要折扣 n 专柜：最后再加送一个全球限量版胸针。 定价方法与定价定标会 n 成本加权定价法：静态1.0版本，成本+利润 n 市场定价法：静态2.0版本，随行就市 n 心理定价法：动态3.0版本，按目标细分客户群体的心理价位进行差异化定 价 不能太高（不能狮子开大口），不能太低（会破坏锚点效应），要略高于 客户的心理价位。 要学会开“定价定标会”。 正向定价定标：经过我跟客户前期沟通吃饭，对方的预算大概是100万左 右；价格敏感度大概是一档5万元（一般是北京10万；广州5万；上海2万5 ）；根据谈判条件：我们的产品相对独特（+1档敏感度），客户急需（+1 档），客户与我们关系很好（+1

15、档）；客户技术人员已经被我探底（+1档 ）。对此，建议我们报价120万，对方提出议价（表现出有成交预期）， 我让价8万，然后客户老大出来，您也出来，您再让2万，我们110万成交 。竞品报价90万，但整体档次比我们低，而且我们的产品历来锚点比竞品 高，我们再多给服务筹码（多给2个赠品）。此方案可否？ 负向定价定标：经过我前期调研，竞品大跳水报价80万，把客户心理价位 拉低到90万（预报96万）。客户很敏感（一档2万）。根据谈判条件：客 户关系不熟（-1档），技术不具备特别优势（-1档），竞品是老客户我们 是新界入的（-1档）。对此，建议我们报价90万，我让价1万5，等您出来 最多只让5000（即

16、便丢单也要保证88万，因为我们品牌比竞品高2个档） ，如果谈不下来，按营销成本，我缺1补2，另外找客户。此事如何？ 5.1 谈判核心：讨价还价 自检：您是否曾经遇到下列问题 n 报价或还价之后感到后悔 n 拿不准对方的承受能力，很难报价或做价 n 让价后依然无法吸引对方 n 在报价之前很犹豫，总觉得底气不足 讨价还价心理 价格调查： 模仿客户给销售 人员打电话询价 ，事先准备好的 答案都是“太贵了” 。看销售人员的 反应，统计如右 图： 答案数答复方式 24%质量好价格自然高 20%我们也有便宜的品种 16%对不起，无法降价 16%功能特殊，价格也就贵 12%我想先拜访您再谈价格 8%你愿意付多少钱呢？ 4%我得请示一下才好降价 0%您最希望什么样的产品呢 ？ 0%您主要把这个产品用于 ？ 讨价还价心理 案例：更加“可爱”的回答 “这种摄像机的价格是多少？” “8950” “这么贵！” “不