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1、（四）绩效工资分配（1）临床科室绩效工资分配临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行绩效工资，建立和完量化绩效考核标准，对实现医院两个效益的目标至为关键。 考核指标包括：业务量指标、医疗质量指标、服务质量指标、成本效益指标、劳动纪律指标、病人负担指标、专业发展创新指标等。选择这些指标体系中关键指标，进行综合考核评估，计算出得分，按照医院预算的临床科室每分值的绩效，以及各科室不同的差异分配系数，求出各科室的绩效工资总额，由科室提供二次分配方案。（2）医技科室绩效工资医技科室绩效工资考核指标，包括工作量完成率，报告质量准确率、为临床服务满意度、科室成本与收益比、病人满意度、劳动纪律、
2、专业发展创新指标等。对这些指标体系进行综合考核评估，计算出得分，按照医院预算的医技科室每分值的绩效，根据各科室不同的差异分配系数，求出科室的绩效工资总额，由科室提供二次分配方案。（3）部门科室绩效工资的二次考核分配为了减少绩效工资二次分配中的矛盾，医院绩效工资实行统一领导管理，统一核算分配，各部门科室参照医院对科室的考核办法，制定科室内部考核办法，计算每位职工的考核分数，由财务科核算到每个人的绩效造表发放。例如医院院长1.8-2.5，书记及常务副职1.6-2.0，副职1.5-1.8；科室主任1.2-1.4，副主任1.1-1.2，科室员工0.6-0.8，科室可以预先提取科室绩效总额的10%-20
3、%，用于科室内部激励或调剂余缺。 （四）个人、科室和医院的考核与分配 医院绩效考核评价包括组织层面、业务流程层面和员工层面三方面，医院组织层面绩效评价指标体系包含管理指标、医疗质量与持续改进、医疗安全、医院服务等医院绩效指标。医院业务流程层面绩效考核为使医院业务流程，获得运营成功，提供能够切实反映真实情况的数据和目标，确保医院业务正常运行，指标体系是从医院级指标分解而来的服务质量指标、工作（医疗）质量指标、业务量指标、经济效益指标等。对医院来说，团队可以以下几种类型：管理团队指管理部门科室，业务团队指医疗、医技、药品科室，服务团队指后勤、辅助科室。医院员工个体层面的考核，必须与医院整体战略目标
4、相一致，确保医院整体目标的实现，应对员工对团队的绩效贡献进行评价，考评应该以任务为导向。1、绩效指标考核权重指数的分配绩效考评权重的确定 ，第一，首先决定在100%的权重中将多少比重分配给团队业绩，将多少比例分配给团队成员个人业绩。第二，再把所有团队权重在团队业绩范围内进行分配，把所有个人权重在个人绩效考评范围内进行分配。第三，权重分配时，应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重。第四，通常情况下最高权重不高于30%，最低不低于5%，以5%为权重的增量，相同重要性的业绩具有相同的权重，所有的权重相比为100%。第五，权重分配完成后，能确保反映团队对各项考评相对重要性的看法一致。
5、 医院绩效考评分值的比例，应统筹兼顾，工作服务效率主要表现为工作时间、业务量方面20%，业务质量主要指医疗质量、工作质量指占20%，服务质量主要表现满意度占20%，成本效益的高低占20%，病人负担水平其升降情况占20%。科室综合考核得分=服务质量考核分+医疗质量考核分+业务量考核分+经济目标考核分+病人医疗费负担水平考核分，每项权重20% 左右，科室绩效奖金=奖金额度X提取比例X综合考核得分。这种绩效考评模式，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，可以较好地解决医院绩效管理过分侧重财务面带来的负面影响，正确处理经济效益与社会效益、长期效益与短期效益、医院利益与病人利益之间的关系
6、，促使医院平衡、和谐发展。2、 公立医院绩效KPI指标评价体系公立医院绩效指标分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定量权重一般60-80%，定性权重一般20-40%。KPI是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出
7、这些关键业务领域的KPI，即医院级KPI。然后，各部门的主管需要依据医院级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使
8、医院工作的短期目标与长期目标相联系。（1）工作效率KPI指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。（2）医疗质量KPI指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。（3）服务质量KPI指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。（4）经济效益KPI指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药
9、比、净资产收益率、净资产增长率、偿债能力（包括资产负债率、流动比率、速动比率）、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。（5）病人负担KPI指标有：门诊人均费用、住院人（日）均费用，单病种收费水平等。（6）发展创新KPI指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。 医院实施绩效工资分配制度并不是一个新生事物，已经经厉了实践的考验，只不过是开始过分关注医院的经营性，忽视和淡化了公益性，现在推行绩效工资制度改革，我们亡羊补牢，
10、增加病人满意度、纠纷投诉、病人负担等公益性指标，加大社公益性质指标的考核力度和权重指数，即保障绩效工资改革的顺利实施，也促进了医院回归公益，促使医院两个效益同步提高。 综上所述，建立新的绩效工资分配制度，使员工个人收入与贡献相关联，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配，绩效工资多少 取决于其实际从事的工作岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，可使收入分配更公平，但这一分配方式需要在实践中不断完善和修正。第四章 公立医院绩效工资制度推行中需要注意的问题一、 绩效工资制度推行的原则1、 开放性原则 明确绩效工资管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效工资考核评估公开化和透明化。2、坚持社会效益和
11、经济效益相结合的原则 ：突出社会效益导向，医院绩效评价指标更应关注非财务指标，引导医院工作人员努力提高医疗服务质量，提高人民群众对医疗服务的满意度。3、发展性原则 ：有效激励约束机制的建立需要以医院绩效评价结果为基础依据，一种有效的激励与约束机制，可实现医院目标的最大化。4、可比性和可操作性相结合的原则 ：可比性是指使评价指标能够实现医院间的横向比较和时间上的纵向比较。可操作性是指评价指标在设计时概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，降低成本，提高管理的时效性。5、相对性、绝对性与系统性相结合的原则 ：要在系统性的原则下，将局部评价与整体评价有机结合，并根据指标对实现评价目标的重要程
12、度，对指标及其权重进行合理取舍，达到评价指标既能突出重点，又能保持相对的均衡统一，实现系统的最优化。二、加强宣传发动，提高认识绩效考核评价不是目的，绩效工资制度最终目的是提高组织的绩效，提高医院的竞争力和促进医院的发展，组织发展，个人的劳动得到承认。要让每个员工明白管理者希望他做什么，必须把工作做到什么程度，他才会得到何种相应的激励或惩戒，怎样做才能提高本科室的绩效工资。只有全体员工的理解与支持，绩效工资制度改革才能发挥期望的作用。三、建立和完善的新机制1、 建立和完善高层次人才绩效分配机制医院是技术密集型行业，高级高端人才对医院来说具有举足轻重的作用，充分发挥他们的积极性，对医院学科及品牌建
13、设意义重大。这些人才绩效制度的设立更具有挑战性，因为他们大部分时间从事科研、代教学生，临床业绩不很明显，用量化的标准核定业绩，采取灵活多样的绩效考核及分配制度，逐步完善高层次人才绩效分配机制，即保障他们的权益，又有利于调动他们的积极性。2、建立和完善内部分配合理差距约束机制H 医院完善内部分配合理差距约束机制，对医院班子成员实行年薪制，年薪制分为基础年薪和绩效年薪，比如对绩效年薪的核定考虑医院平均绩效工资的3到5倍设定；医院中层管理人员绩效工资，是普通员工的1到3倍，明确分配激励约束机制，规范分配程序，加强对绩效工资分配的监督管理。3、建立绩效工资总额宏观调控机制实行绩效工资分级管理，明确管理
14、权限，完善绩效工资分配调控政策，规范绩效工资支付方式，加强绩效工资支付管理，建立统分结合、权责清晰、运转协调、监督有力的宏观调控机制，由医院主管部门设定绩效工资整体监督考核指标，合理确定绩效工资水平，履行审批制度，加强监督检查，健全纪律惩戒措施，维护绩效工资分配政策的严肃性。三、 防止考核走过场，流于形式 绩效工资制度改革，指标体系要科学，更关键的是考核要到位，考核是现代医院管理的基础性工作，也是重要的科学问题。如果实施绩效考核，不够科学、规范和合理，考核走过场，甚至流于形式，成为变相的涨工资待遇，就是去了绩效工资制度改革的意义，也起不到绩效管理的目的和充分发挥作用。五、注意推广绩效工资制度容易出现的问题1、医院行业的复杂性由于医院学科专业的复杂性，导致科学评估考核的量化指标设计困难。2、收入差距过大对业绩优秀的奖励幅度与普通员工的差距过大，容易破坏信任和团队合作精神，员工之间会封锁信息，保守经验，不利于整体业务的提升。3、偏失公益性绩效工资制度鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织及社会利益不一致时，就可能会给病人多开药，乱检查等逆向选择，在维护个人利益的同时，有损医院形象和公众利益。4、三公的挑战绩效考核的公平、公正、公开评估和监督受到挑战，对领导开明政治及科学化管理提出严重挑战.4
