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1、制造业管理人员核心管理技能 提升训练 主讲：陈景华 培训课程纲要 一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力 二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养 三、培养和提升管理人员的执行能力 四、沟通能力管理的核心 五、员工的培养与激励-成为教练性主管 一：日常管理容易陷入的八大误区 管理人员工作行为方式调查 n1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人 n2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队 n3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一 把抓 n4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制 n5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做
2、计划 n6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍 n7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够 n8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。 二.主管人员角色定位 经理/厂长 主管/班组长 一般员工层 投资者 履行三个代表 1、主管人员的角色认知 n五类角色： n信息沟通角色 n人际关系角色 n咨询角色 n领头角色 n决策者角色 主管人员角色认知自我定位 主管人员的角色认知自我定位 B、作为下属的主管 （1）主管是高层经理的“替身“ （2）常见的三个误区 C、作为同事的主管 （1）跳出“个人”与“本位主义”看问题 （2）明确你的内部客户是谁？ （3）常见的几种误区 主管人员的角色认知自我定位
3、 D、作为上司的主管 （1）作为上司的中层干部所扮演的 角色 （2）中层干部常见的八种角色错位 F：带缺陷的三种类型主管 （1）恐龙型 （2）小媳妇型 （3）奴才型 A。清楚认识你所担当的角色 B。主管的职责有那些？ C。主管的职权有那些？ 思考题 清楚明白你所担当的角色与职责 主管人员如何来树立自己的形象与影响力？ 保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责） 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事） 竞争和学习意识（鼓励车间/
4、班组、员工竞争、参与培训和学习 ） 安全意识（安全重于一切） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善） 三、优秀主管必须具备的八大工作意识 四、主管的五项功能 n五项功能： 团队 目标 组织组织 用人用人 指挥指挥 规划 控制控制 1、规划确立方针目标、制定计划和程序 2、组织建立一个有效的团队去完成企业目标 3、用人选择合适的人，敢于授权，及并激发其最 大潜能。 4、指挥加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进 行必要的调整和控制。 主管的五项功能 结合工作实际，举例说明你 是来如何展开与实施工作的？ 五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力五、研讨题：优
5、秀主管应具备哪些能力 优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力 1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 5.5. 六、主管人员常犯的八种错误 n主 管 人 员 常 犯 的 八 种 错 误 （逐一讲解） 六、成功主管的八项准则 n（1）明确的目标 n（2）做正确的事 n（3）合作致胜 n（4）积极的心态 n（5）沟通无极限 n（6）以主人自居 n（7）在客户身边 n（8）追求卓越 七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对 工作与人生的帮助。 八、管理人员的类型分析 类型具体表现 生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对 待机器的方法对待员
6、工 唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不 会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创 新和管理能力 大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任 心，采取无为而治的做法，徒有虚名 劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适 合担任领导工作 哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则 性，不能发挥主管应有的作用 强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位 教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标 意识，主动发现并解决问题 分析自
7、己及身边的同事是属于哪一类型 案例分析与讨论（一） n案例一：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一起，刘主管说：“ 这几天产量老是完不成计划，质量也不稳定，同品质部、工程部也也 说了，还未得到解决。” 如何你是曾经理你会怎样来处理这件事。 n案例二：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找主管 帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把 这件事告诉主管时，他只说了一句话：没有出事就行” n案例三：“白天我陪主管玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉 了，主管也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很 多不良品，我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些主管在管理上存在什么问
8、题？ 2、你能从上述案例中学到什么？ 二、培养自己和下属的责任意识， 与职业行为素养 这是企业家和领导必须引起高度 重 视和解决的问题 任何人只要进入组织中， 他的力量就少用30%. 1、责任心缺失 2：跨国外企对员工的十大行为要求 1、负起责任 2、主动进取 3、友好合作 4、敬业到位 5、服从领导 6、谦虚诚实 7、主导意识 8、结果导向 9、法制精神 10、奉献精神 诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求 逐一进行讲解与研讨 如 何 理 解“负 起 责 任”与“主 动 进 取” 3、职业意识-职业、敬业、专业 专业-是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。 敬业热爱本职工作、遵守规则、害怕
9、既定的 规律与制度，就能获得结果、创造值。 职业“不在其位、不谋其政”，在某一职位上 就应创造结果。 靠原则去做事、靠结 果做交换 4、商业人格 5、奉献与获取 是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱 成功者先付出后回报； 失败者先索取，不付出。 主导性的你主导性的你非主导性的你非主导性的你 结果导向对最终结果负责 以整件事的成败论英雄 对别人的不配合负责 心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔 没有理由可讲 你不做我做 讲理由，“有理由就行”“不 怪我呀！”“怪不到我啊！” “大家平等”实则是互相推诿 你不做我更不做，谁怕谁？ 对过程之某一环节负责我已 以为“没有功劳有苦劳 ” 别
10、人的不负责、不配合到时怪别 人就行 尽力了，自以为“问心无愧！”？ 6、主导与非主导 把自己当作是老板 -这就是“主人翁”精神 象老板一样的思考，象老板一样的用更高 的标准要求自己。在工作执行过程中，尽心 尽责、一丝不苟,用心做好每一件事情. 思考题： 你是为谁在工作？ 7、主人的心态 问题研讨： 1、下属、主管、老板都在思考问题时存 在什么差异？ 2、如何提升自己与下属的责任意识？ 案例分析与讨论 案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了 什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西， 当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。 n案例二：沈经理上任几个月，看
11、到生产部门属下的注塑车间存在 较多问题，想作重点整治，在注塑车间几个主管中他觉得黄主管的能 力是完全可以胜任的，于是找到黄主管并说明工作要求。“这件事我 相信其他同事做得比我好，我能力有限”，黄主管满脸的不高兴。 你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？ 三：培养和提升干部的执行能力 无数的企业(或个人）拥有伟大的构想， 但只有那些懂得如何执行的公司（或个人 ）才能获得成功。 重 要 的 是 你 能 够 做 到 多 少 好 点 子，而 不 只 是 想 到 多 少 好 点 子 -GE管理基本理念 一、执行的意义与重要性 执行力衡量标准： 就是按质、按量、按要求，完成本职或上司交 付的工作。 执
12、行与执行力 执行力：就是完成执行的能力和手段。 二：执行、执行力、执行力衡量标准 执行：就是实现既定目标的具体过程。 三：执行力=企业竞争力=组织效率 “微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力” -比尔。盖茨 成功是5%的战略加95%的执行。 -ABB名誉主席巴尼维克 所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必 须清楚，除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我 现在所做的根本没有任何意义。 -霍尼韦尔公司 拉里.博西迪 结果是什么? 公司是以结果做商业交换的平台 结果三要素：有时间 有价值 可考核 结果与任务： 对结果负责是对我们工作的价值负责 ，而对任务负责是对工作的程序负责。 四、结
13、果与任务 a、完成差事 B、例行公事、 C、应付了事、 D、差不多就行了、 E、无价值的东西。 什么是任务？ 应付工作是任务，提供价值是结果。 a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。 b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果 求其上、得其中，求其中、得其下 以结果为导向，以成败论英雄； 结果第一、理由第二 结果种种 结合工作实际，为什么很多工作执行 得不好或执行不下去，主要原因是什 么？ 思考题 1、执行力不佳的原因分析 1、制度变形或本身就不合理 2、管理制度缺乏权威性或制度出台不严谨 3、管理者没有常抓不懈 4、执行过程过于繁锁 5、能力不足或工作方法欠缺 6、缺少科学和系统的培训 7、
14、缺乏良好的团队与协作 8、缺少科学的监督考核机制 五、造成企业执行力问题的原因分析 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去 案例：方 太 公 司 总 工 事 件 熟人环境里永远实现不了职业化 制度原因 不懂得不理解-执行是对目标的始终追求 人的原因 2、管理人员面对执行力的态度 1、在自己工作职责范围内，未能“尽力”和 “用心”去做好 2、对执行偏差未能引起足够的重视 3、缺乏对“过程”和“细节”的追求完美 4、对标准要求，不能也不要求坚持 5、个人习惯难以改变 如 何 提 升 下 属 的 执 行 力？ （重 点 分 析） 思考题： 七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。 A、结果定义清楚
15、B、一对一责任承诺 C：检查与质询会议 D、奖罚才有真正的执行 执行实用工具：YCYA制度 Yes：接到任务指令后，明确做出承诺 C：Check，检查人对执行人的过 程和结果进行监督和检查 Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指 令发出人汇报结果完成情况 A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖 惩，“奖惩不过夜” 有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕 业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总 经理和董事一级以上的是五千多名。 为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出 这么多优秀人才 八、什么样的人，才是执行型人才 西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是
16、企业优秀干部必备的素质 没有任何借口-负起责任 美国西点军校的行为准则强调：“每一位学员要 想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成 任务去找借口。” 格兰特将军成为美国总统后，他到西点军校视 察，一名学生问格兰特：“总统先生，请问是西点的 什么精神使您勇往直前？” “没在任何借口”。格兰特回答。 丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学 毕业典礼上。他走进会场，脱下大衣，摘下帽子 ，默默注视所有听众，过了一分钟，丘吉尔说了 一句： “NEVER GIVE UP ”（永不放弃）。丘吉尔说完 穿上大衣，带上帽子走了。这时整个会场鸦雀无 声，一分钟后，掌声雷动。 永不放弃 哪些人不是执行型人才？ 太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想 找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。 对自己，对工作毫不负责任的人 执行才能是不能靠思考出来的， 执行才能主要是从执行过程中培 养出来的 有行动不一定有
