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1、从“Sell In”到“Sell Out” “以客户为导向”的销售转型 北京济南南京 2013年10月 2 第一节 流通价值链和分销概要 3 1流通价值链的定义 1.1 流通价值链图示 制造商 （供应商） 分销商 零售商 （服务商） 用户 （顾客/消费者） u 价值创造和实现的过程 u 双方向运动 u 多个环节组成（多种经营形态） 4 1.2 流通价值链上的运动要素 u 商流 资金流动 产品所有权流动 u 信息流：销售和市场信息的流动 u 物 流：流通中的商品物质形态的位移 u 管理流：对流通活动的管理行为 5 u 各运动要素的地位和作用 商流是核心 信息流是前提 物流是保证 管理流是纽带 u
2、 各运动要素之间的组合关系 商流、物流分离 信息替代库存 6 1.3 上下游之间的合作关系 u 代理 u 经销 u 分货 u 经纪 7 2流通模式 2.1 三种基本流通模式 u 流通价值链上不同环节之间的组合方式 （渠道结构） u 基本流通模式之一：直销 供应商 最终客户 8 u 基本流通模式之二：直供（直营） 供应商 零售（服务）商 最终客户 9 u 基本流通模式之三：分销 供应商 分销商 分销商 零售（服务）商 最终客户 10 u 流通模式（渠道结构）的描绘 渠道长度 渠道宽度 纵向一体化程度：制造商（供应商）前向 整合和渠道后向整合 11 2.2 流通模式选择依据 u 产品特征 产品的价
3、值构成 产品的顾客分布 产品的知识含量和沟通深度 产品的更换速度 12 产品的形态和物流特征 产品的利润空间 产品的特殊性质 产品的品种规模 产品生命周期的不同阶段 13 u 渠道状况 分销业集中度和谈判地位 零售（服务）业的集中度、规模化程度和谈判地位 分销/零售（服务）企业的资源、素质、能力，业 务模式和价值创造含量 14 u 制造商（供应商）状况 上游制造商（供应商）的集中程度和谈判地位 上游制造商（供应商）的竞争策略 15 u 客户的要求 购买批次和批量 客户的服务需求 客户愿意付出的购买代价（时间/费用等） 客户体验需求 16 u 竞争对手的选择 竞争对手流通模式的先进性和适用性 竞
4、争对手的渠道变革 u 企业内部因素 经营目标、理念和战略方向 资金、人力资源和战略方向 核心竞争能力定位 销售代价 企业生命周期的不同阶段 17 3流通价值链的演变趋势 3.1 价值链变短 u 流通环节减少 u 渠道结构的扁平化 18 3.2 流通效率提高 u 流通费用减少 u 流通速度加快 销售/库存周转加快 资金占用/库存余额减少 19 3.3 前后环节之间的一体化程度提高 u 信息连接和信息共享 u 运作流程的融合和彼此业务的融合 u 组织和人员的融合 u 联盟型和紧密型合作 20 3.4 利益分布趋于合理 u 两种不合理的状况 渠道断裂 需求抑制 21 利益 制造商 渠道客户 利益 制
5、造商 渠道客户 22 u 使利益分布趋于合理的市场机制 打破垄断的竞争机制 提高消费者组织化程度的谈判机制 提高客户素质的学习机制 各环节均衡成长的发展机制 23 4分销和分销商 4.1 分销的形态 u 分销和社会流通效率 M M M S S S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 M M M S S S D 1 2 3 4 5 6 24 u 大分销和小分销 供应商 分销商 大区域（全国/大区） 25 供应商 分销商 小区域（省/地区） 分销商分销商 26 u 单层次分销和多层次分销 供应商 分销商 零售/服务商 最终客户 供应商 一级分销商 零售/服务商 最终客户 N级分销商 27 u 独占
6、式分销、选择式分销和密集式分销 供应商 单一分销商 供应商 分销商分销商分销商 供应商 28 u 开放式分销和封闭式分销 分销商分销商分销商分销商 29 u 传统式分销和现代式分销 “传统”：“坐商”，简单，粗放，缺少服务含量 “现代”：“行商”，精细、敏捷配送，信息化， 服务含量丰富 30 u 中国式分销深度分销 划小分销区域 小区域内精耕细作 管理、服务零售网点和零售商，建设终端 从“压货”导向变为“出货”导向 人员较密集，组织架构健全 31 4.2 分销商的定位和类型 u 低附加值渠道 单纯物流配送 资金平台 物流配送资金平台 32 u 中附加值渠道 物流配送 资金功能 销售运作和管理
7、u 高附加值渠道 物流配送 资金功能 销售（Sales）运作和管理 市场（Marketing）运作和管理 33 u 分销商的竞争优势 资源超越 分销企业 竞争优势 上 游 资 源 下 游 资 源 34 效率超越：规模优势和最低成本 服务超越：为上下游提供最好的服务， “粘”住渠道和客户，职能丰富化 供应商 分销商 零售服务商 （依靠能力拓展空间） 35 第二节 全国性IT分销企业面临的挑战 36 1“挑战”的意味 1.1 “企业环境”的关系 u “SWOT”分析 机会 Opportunity 优势 Strength 威胁 Threat 劣势 Weakness 外部环境 内部能力 有利不利（挑战
8、） 37 u 分销企业的“环境”：“五力”模型 上游 供应商（厂家） 现实竞争者 分销商 分销商 下游 零售商 最终用户 替代者 潜在竞争者 38 1.2 “挑战”的定义 u “环境”发生变化 来自上游的挑战 来自下游的挑战 来自上下游共同变化的挑战 来自“上端”和“下端”的挑战 39 u 企业与环境的不适应 业务模式、销售方式的不适应 组织架构的不适应 团队、人力资源及竞争能力的不适应 企业文化的不适应 40 2“挑战”之一：上游产品资源缺少以及 “价值链”位置的失去 2.1 问题产生的背景 u 上游制造商（供应商）行业整合、品牌集中度 提高，二、三线品牌减少，新品牌较难出现 41 u 零售
9、（服务）业整合，集中度提高 u 制造商（供应商）业务运作重心下移，渗透、 管理、服务零售（服务）终端及最终用户 u 网上报价和电子商务发展 42 2.2 问题所在 u 可供分销商选择的品牌越来越少 u 制造商（供应商）和零售商（服务商）直接 对接，使分销商在价值链上没有生存空间 43 u 制造商（供应商）扁平通路结构，减少分销 层级：要么全国性分销商，要么区域性分销 商，其中一个层级失去存在理由 u 制造商（供应商）直接下沉管理零售（服务 ）层面，使分销商功能简单化，地位边缘化 44 3“挑战”之二：分销商高风险、低收益 （低附加值）的商业模式 3.1 商业模式的定义 u 为客户提供哪些价值；
10、以何种方式获取收入 45 u 商业模式的要素 客户 价值 运作方式 能力 （运作方式即业务模式） 回馈 46 3.2 问题产生的背景 u 制造商（供应商）采取“多头”代理（同质产 品），代理商之间价格竞争激烈，利润流失 u 在同质产品及快速更新前提下，制造商（供应 商）价格变动频繁，分销商无法维持下层级通 路的利益格局 47 u 上游制造商（供应商）对分销商作“辅助性 ”定位，弱化分销商作用 u IT产品的特性，使得通过“营销”保持及获 得利润的空间较小 48 3.3 商业模式的缺陷 u “高端”：“高高在上”，远离零售（服务） 终端和用户，较容易被“短路” u “简单”：单纯销售，缺少营销和
11、服务含量， 较难“粘”住渠道及客户，也缺少 附加值来源 49 u “粗放”：工作重心放在“Sell In”而非 “Sell Out”；销售驱动主要靠“销售 政策”而非综合手段；属“资源型” 销售 u “薄弱”：团队业务及管理能力的发育、提升受 到抑制 50 u “高风险”：在价格变化快、产品更新快的背 景下，资金、库存风险较大；部 分产品销售毛利低甚至亏损 51 4“挑战”之三：复杂、多变环境下的市场 管理难题 4.1 市场上的不利因素 u 价格波动剧烈 u 部分产品客户分散、不易寻找和开发 52 u 部分下级渠道分散度高、业态落后、经营素 质低下 u 货物流向复杂、不确定 u 部分产品的交易
12、不透明、不规范 u 部分产品技术含量较高，需向客户提供解决 方案 53 4.2 市场管理的难点 u 用户分散、渠道分散情况下，服务运作在“ 点”与“面”的平衡上出现了困难；服务效 率较低 u 不规范的市场环境，使“粘”住下游渠道及 客户难度增大，不易培育忠诚的渠道伙伴及 客户 54 u 市场秩序较难以维护和控制；通过保护渠道 利益增加“推力”的做法较难实施 u 为客户/渠道提供增值服务操作复杂，成本大 ，对人员、团队和“后台”系统的要求高 55 5“挑战”之四：新兴分销对传统分销的替代 5.1 新兴分销的形式 u 互联网上的电子商务 u 独立的第三方物流 u 电视购物等新业态 56 5.2 传
13、统分销的比较劣势 u 运行流程较长，不直接和快捷 u 信息不够透明和丰富 u 物流路线复杂、混乱，不易实现高效率配送 体系 57 策略层面 争夺上、下游资源 运行层面流程简化，组织调整 业务模式层面贴近“终端”，增加服务含量 要素、能力层面 金融与资本运作，人力资源开发 基础层面信息、物流、售后体系 6“挑战”之五：同行、新进入者的竞争与蚕食 6.1 同业竞争的态势 u 在哪些层面上展开竞争 58 竞争者比较优势 全国性分销企业 资金、网络及规模优势，覆盖广 阔分销区域的效率优势 区域性分销企业 灵活性，反应速度，对用户的服 务，配送半径 u 两个层面的分销竞争者 59 类型比较优势 其他领域
14、的分销商分销经验，信息物流系统，管理“ 终端”、精耕细作的能力 其他领域的非分销商 资金，创新性 传统批发市场成本低，变化敏捷，品种丰富 6.2 潜在或新进入者 60 第三节 业务模式的转型 61 1业务模式转型的机会 1.1 分销业务的机会 u 制造商（供应商）由于管理能力限制，不可 能无极限地扩充人员规模和组织机构，不可 能无极限地“下沉”、“深耕”，否则效率 会降低。除少数品牌外，大部分厂家需借助 分销渠道 62 u 许多制造商（供应商）市场运作和管理的能 力不及分销商，自己做不如让合作伙伴做 u 尽管产业集中度在不断提高，但总有新品牌 、新产品会脱颖而出，它们需要分销企业的 扶持 63
15、 u 零售商（服务商）的服务要求提高，制造商 （供应商）有时很难适应；同时制造商（供 应商）存在资金风险 u 中国市场幅员辽阔，层次较多，客户分散， 零售（服务）业态复杂，零售商（服务商） 众多，零售网点分散，其集中度提高是一个 相当长的过程，分销企业具有长期生存的市 场基础 64 1.2 企业的新定位 u 服务提供商 服务提供者 产品 提供者 65 u 全面、整合的服务 贴近下游渠道及客户 满足下游渠道及客户的复合需求 提供功能性解决方案，“一站式”服务 u 最有价值 价值来自服务增加以及经营内涵的丰富 “最”意味着超越对手 做高价值通路 66 2客户资源导向 2.1 客户资源导向的含义 u 客户最终用户 u 将“客户”作为一种资源去开发、培育 u 服务客户，为客户创造价值，与客户建立持 久、稳定的合作关系，培养客户忠诚 67 2.2 客户资源的评价 u 客户规模：数量 u 客户结构（质量） 不同规模的客户比例 不同行业、性质和特点的客户比例 68 u 客户关系 合作时间：最长/短，平均 客户资源的稳定性（流失率） u 客户心理 客户的了解与认知 客户评价 客户信任与关怀（情感） 客户合作意愿与忠诚度 69 2.3 非客户资源导向的表现 u 单纯关注产品销售，不太关注客户；业务运 作的重心在于短期目标完成，而非长期客户 资源培育 70 u 销售驱动的主要手段是产品销售政
