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1、一个成功企业家的困惑一、 你对古董“买断功绩的做法如何评价？请你帮助企业制定企业的新型的激励机制。 我认为古董的“买断功绩”的做法是不完全合理的。在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位、和贡献大小，一次性买断功绩。按照古董的这种做法，利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们，其次到工龄较长的员工们，虽然这种做法有一定的合理之处，但我认为坏处更多。首先这种“买断功绩”对于新进员工来说，根本就不合理，新老员工同样为公司做事，可是最后的结果是老员工得到了奖励，和新员工却工龄或者职位而没有这种奖励制度。其次，在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散，和腐败的滋生。
2、很多老员工在这种制度下，往往会产生一种心理状态，我不干活照样有钱拿。我是老员工，他不敢开除我。最后这种制度降低了新员工的对工作的积极性，新员工认为，反正我们再怎么工作，薪水还是那么多，职位还是照样，还不如不做。对于古董的现状问题，我给出以下的新型激励机制。薪酬奖励机制：对于新员工，工作努力的，有贡献的，在一定的程度上给予薪酬和精神奖励。让新员工制度不是只有工龄和职位才能拿到奖赏，只要你认真工作和对公司有贡献那么公司就会给予一定的奖赏。对于老员工也要给予奖赏，但奖赏的条件要和新员工的奖赏一样，要认真工作和对公司有贡献才能给予奖赏。这样让老员工心里觉得不干是不行的，但要是干了和新员工的奖赏一样，老
3、员工肯定觉得心里不平衡。因此在对于老员工奖赏时可相对于新员工多一点。股权分配机制：这是相对于公司的创业的元老们创业的元老们的一种机制。创业的元老们在公司是最长的工龄者也是职位最高的管理者之一，但我们看到古董几乎是一人掌握管理权和股权了。一起创下的公司让古董一人独占了创业的元老们心里很不平衡，因此，对于古董可对于创业的元老们的分配一定的股权，让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。古董可对于创业的元老们的分配一定的股权，让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。这种机制不仅会让创业的元老们心里觉得平衡，他们也会更加努力的管理公司，因为那时候公司的收益和自己的利益是息息相关的
4、。精神奖励机制：对于公司的新老员工只要认真工作和对公司有重大贡献的一律给予精神上的鼓励和表扬。二、你认为古董应如何进行分权？请你帮助公司设置出科学的决策制定。从古董自身的角度出发，他想解决的问题包括以下三个问题1、集权分权的问题；2、决策风险问题；3、控制问题。（1）分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。由于以前曾坚决奉行“用人不疑”的原则，却受到了巨大的教训：由于放权
5、，曾被贸易公司经理骗走980万元人民币，而再度放权又发生了总经理携款出逃的事件。这就使得古董对对分权产生了极大的反感。但是现在集权导致古董自身过度劳累，而且严重影响企业的办事效率，又不得不对权力进行下放。（2）在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：A、最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。B、实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。总之，在这种科学的决策制度
6、下，对于公司做大做强有很大的帮助。三、你将如何设计伟业集团新的管理模式？我们认为，该企业应该放弃原来的随机化管理模式而采用制度化管理模式。所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。因为这样以一种大家都认可的带有契约性的规则，明确双方的权责，这样使管理者和被管理者都能在一个双方都接受的认可的范围内活动，既可以减轻管理者的负担还能明确被管理者的责任，使双方都能在一个更好的而环境下行使自己的权利和义务。我们知道，企业的管理模式一般分为：亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式还有制度化管理模式。从案例中我们可以看出，伟业集团的管理属于随机化管理模式。所谓
7、随机化管理模式，就是随意性的管理模式，在管理中根本没有什么规则可遵循，往往是管理者,想怎么办就怎么办。民营企业中的独裁式管理就是这种随机化管理模式在现实中具体表现的一种形式。作为民营企业，董事长在决策中起主要作用，其高层领导大多作为老功臣用方言开董事会，文化水平低，并且还有浓浓的烟味不断从会议室传出，这足以说明企业的领导层重存在严重的问题，其管理模式存在严重的问题。所以我们建议采用制度化管理模式。伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题。而其中的组织结构问题最为严重。其解决成功与否直接关系到企业的可持续发展。换句话讲，就是伟业公司当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业
8、集团，其主要表现在以下3个方面：1、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。2、管理层普遍文化素质低，管理人员的思想观念陈旧。3、主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。一般企业在员工人数较少时，管理制度显得并不那么重要。可是企业规模扩大后，就必须有一套完整的管理制度，以规划企业的组织系统。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断发展四、你将如何制定企业经营理念，怎样才能切实实施？首先我们理解经营理念，它就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后自此基础上形成企业基本
9、设想和科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。而有效的企业经营理念的基本要求主要有以下几点：1.企业对大环境、使命与核心竞争力的基本认识要正确，绝不能与现实脱节。脱离实际的理念是没有生命力的。2.要让全体员工理解经营理念。经营理念创建初期，企业员工们比较重视，也很理解。等到事业发展了，员工们把经营理念视为理所当然，而逐渐淡忘，组织松懈、停止思考。虽然经营理念本质上就是训练，但要切记经营理念不能取代训练。3.经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。经营理念不是永久不变的。事物是发展变化和运动的，企业经营理念一定要随着外部和内部的环境的变化而变化。事实证明，有些经营理念功效宏大而持久，可以
10、维持数十年不动摇。在实践中，经营理念的实施既是最重要的，也是难度最大的。 切实对经营理念的实施要点有以下几点：经营理念的战略实施要点： 对新理念要进行有效的宣传 确保你的经营理念反映在具体的规划和实施中 高级管理者要对新的理念身体力行 人员考评和奖励制度要反映理念的要求 困难时刻严肃地执行理念的要求 对于伟业集团而言，应该以自己的核心产品铜冶炼加工为主，专注于核心竞争力，实施创新为主体的竞争战略，然后再由“核”扩散发展；在企业运营方面，实行制度化为基础的人性化管理，干部队伍年轻化，知识化，职责和权限的充分对应，倦于杂而专于精。虽然那些和古董一起打天下的人为公司作出了巨大贡献，但是在当今竞争激烈
11、的社会，他们的思想观念已经显得有些陈腐，不适应企业的发展，所以应当扩充自己的干部队伍。五、如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效的解决三大难题？伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题，这些问题的解决成功与否直接关系到企业的可持续发展，也就是说，伟业集团当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团，其主要表现在三个方面：1）分权集权方面：主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。在企业中不应过于集权，要适当下放权力，如500元以下，总经理批示，不用请示董事长，同时财务部要及时反馈信息。2）决策风险方面：要重整授权机构，减轻高级管理者的压力，让更多的管理中层更多的参与决策。一个项目的决策，应把相关人员召集起来，让他们先发言，最后再决策。集思广益，更能降低决策风险。3）控制方面：建立监督机制，让部门与部门互相监督；人力资源部多了解员工、主管、经理的心态，并及时调整；并且建立薪酬合理公平体系及激励机制，提高员工工作士气。对于企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使企业全体员工分工合作，发挥最大潜能，以使企业不断发展。
