五供应链合作伙伴关系的建立与评价

《五供应链合作伙伴关系的建立与评价》由会员分享，可在线阅读，更多相关《五供应链合作伙伴关系的建立与评价（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第五章 供应链合作伙伴关系的建立与评价 1 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境 发生了巨大的变化。许多企业都应用先进 的技术方法进行管理，这些方法要求企业 加快对用户变化需求的反应速度，同时加 强与合作伙伴的合作。 2 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业 将自身业务与合作伙伴业务集成在一起， 缩短相互之间的距离，站在整个供应链的 观点考虑增值，所以许多成功的企业都将 与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战 略合作关系。 3 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。 供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间 的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞 争策

2、略等方面良好的协调。 本章将介绍供应链战略合作伙伴关系，讨论供应 链合作关系的建立步骤及其制约因素，并通过案 例形式对合作伙伴的选择作具体化的阐释。 4 本章结构 第一节 供应链战略合作伙伴关系概述 第二节 供应链合作关系的形成及制约因素 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第四节 供应商关系管理与客户关系管理 5 第一节 供应链战略合作伙伴关系概述 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership， SCP），也就是供应商-制造商（Supplier- Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买 主（Vendor/Supplier-Buye

3、r）关系、供应商关系 （Supplier Partnership）。供应链合作关系可 以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的 共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 6 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理 环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益 有机结合在一起的企业之间。形成的原因： 1、降低供应链总成本 2、降低库存水平 3、增强信息共享 4、改善相互之间的交流 5、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 6、产生更大的竞争优势 最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质 量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和 提高。 7 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术 的共同开发、

4、数据和信息的交换、市场机 会共享和风险共担。 在供应链合作关系环境下，制造商选择供 应商不再是只考虑价格，而是更注重选择 能在优质服务、技术革新、产品设计等方 面进行良好合作的供应商。 8 供应商为制造企业提供各种生产要素，这些生产 要素的质量和价格，直接关系到制造企业运转的 基本面。因此，二者之间的合作关系要着眼于三 个方面： 1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的 期限、质量和数量； 2、向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其 相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自 己能随时达到企业要求的目标； 3、企业与供应商要明确双方的责任，并各

5、自向对 方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而 团结一致，以达到双赢的目的。 9 供应链合作关系发展的主要特征就是： 在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把 他们的相互的需求和技术集成在一起，实现为制 造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商 与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括 一系列可见和不可见的服务。 以产品/物流为核心以集成/合作为核心 10 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供 应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企 业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系 的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形 成了供应链管理模式

6、，这是近年来企业关系发展 的新动向。 11 供应链企业合作关系与合作方式的发展历程有两种划分模 式。 1、莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精 细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五 个阶段： 传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972年 1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期 （20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后 期）。 12 2、也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转 变划分为三个时期三个阶段： 1960s1970s,以技术管理与革新为特征； 1970s1980s，以加强基于产品的物流关系为特 征； 1990s以后，以

7、实现集成化战略合作关系为特征。 13 低 技术与管理 革新（JIT、 TQM） 传统 关系 物流 关系 合作伙 伴关系产品革新 技术发展 战略协作 60s-70s70s-80s90s- 对变化响 应的压力 中 高 供应链合作关系的发展 2、从历史上看，企业关系大致经历了三个发展阶段，如图所示： 14 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模 式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关 系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为 特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代 ）。 15 在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业 关系主要是买卖关系。基于这种企业关系， 企业的管理理念是

8、以生产为中心的，供销处于次 要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更 谈不上企业间的战略联盟与协作。 16 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 企业在三个层面上都实现相互作用的集成。 宏观： 中观： 微观： 宏观层面上主要是实现企业之间 的资源优化配置、企业合作以及 委托实现。 中观层面上主要在一定的信息技术 的支持和联合开发的基础上实现信 息的共享。 微观层面上则是实现生产计划与控制的 同步化、集成化，并实现后勤保障和服 务协作等业务职能。 17 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客 的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的 满意。制造商必

9、须将顾客的评价贯穿于整个设计 、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品 质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销 售、售后服务等活动的质量。 18 这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量 思想被称为过程质量，通过实施供应链各节点企 业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输 出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供 应链运作。 19 五、供应链合作关系的重要意义 供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度， 通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提 高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采 购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制 造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强 供应

10、链合作关系运作的意义重大。 20 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到 从三个角度实现管理绩效提升的目标。 1.对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 缩短交货提前期和提高可靠性 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 21 2.对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 22 3. 对于双方

11、 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集 成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 23 虽然有这些利益的存在，但是仍然存在许多潜在 的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最 重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作 伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 24 同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过 于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争 力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关 系

12、的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对 传统合作关系和战略合作关系作出正确对比，再 作出最后的决策。 25 第二节 供应链合作关系的形成及制约因素 一、建立供应链合作关系的基本步骤 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之 前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应 链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而 且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一 丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合 作关系的利益。 26 建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方 面： 1. 进行基于建立供应链战略合作关系的需求分析 2. 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 3. 正式建立合作关系 4. 实施

13、和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关 系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的 利益与风险。 第二步是确立选择供应商的标准和初步评估 可选的合作伙伴。 一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个 合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性， 真正建立合作关系。 最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者 解除无益的合作关系 27 二、建立供应链合作关系的制约因素 1、高层的支持 2、相互间理解 3、相互间信任 28 1、高层的支持 良好的供应链合作关系首先必须得到最高 管理层的支持，并且由最高管理层推动， 形成企业之间良好的沟通。 29 2、相互间理解 在供应商评价和选择阶段，总成本

14、和利润的分配 、文化、财务、能力和定位、管理的兼容性等都 将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商 和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间 保持一定的一致性。 30 3、相互间信任 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，相互 之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛 盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术 方法和资源支持等重要的运作环节都要建立在相 互信任的基础上才能顺利实施。 31 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的 基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响 越来越大，在价格、产品质量、提前期、库存水 平、产品设计等方面都影响着制造商的

15、成功与否 。 32 为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的 环境，实现低成本、高质量、柔性生产、快速反 应的目标，企业的业务重构必须高度关注对供应 商的评价选择。 33 合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的 ，包含许多可见和不可见的多层次因素。 34 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的 运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更 专有，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰 出的合作伙伴。 这样可以把合作伙伴分为两个层次： 重要合作伙伴 次要合作伙伴 35 重要合作伙伴 是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。 次要合作伙伴 是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴 。 36 在实际运作中，还可以根据不同的周期性需求目 标选择不同类型的合作伙伴。 长期需求 中期需求 短期或某一短暂市场需求 要求合作伙伴能保持较高的竞 争力和增值率，因此最好选择 战略性合作伙伴 可根据竞争力和增值率对供应 链的重要程度的不同，选择不 同类型的合作伙伴（比如说有 影响力的或竞争性/技术性的合 作伙伴） 只需选择普通合作伙伴满足需求则可 ，以保证成本最小化 37 选择合作伙伴需要考虑的两个方面的因素： 1、设置综合评价指标体系 根据企业调查研究，影响