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1、云南白药集团股份有限公司 一、公司简介 前身为成立于1971年的云南白药厂，是一个典型的国 有制药集团企业； 既有生产部门，又有销售部门，既有独立的核算单元 ，又有非独立的核算单元，现有全资、控股参股企业 十余家； 经过30 多年的发展，已从一个资金不足300万元的生 产企业成长为一个总资产76.3亿，总销售额超过100亿 元的企业； 是云南省实力最强，规模最大，品牌最优的大型医药 企业集团。 作为云南省医药龙头企业，在快速 发展的同时，公司的自营物流出现了 运转效率低下等问题，使企业遇到了 严峻的管理难题。 二、具体表现 1、采购管理中，盲目采购导致物资、流动资金积压浪费严重 ； 2、供应商
2、管理混乱，供应商随着供应部的经理而变换，资质无 法保证； 3、各地区串货现象非常严重，公司无法进行有效控制； 4、仓储管理方式落后，物资积压严重，很多物资因为各种原因 而报损； 5、车间内物流很不通畅，大量的半成品，原材料积压在车间里 ，而从企业的账目中很难查到这些资产。 云南白药在物流管理过程中存在较 大的问题，已经严重阻碍了企业的进一步 发展，云南白药也认识到，加强企业物 流规划的管理迫在眉睫。 物流规划一 、 对物流中心进行整合 分公司 1 分公司 3 分公司 2 分公司配 送中心1 分公司配 送中心2 分公司配 送中心3 成立 对配送中心 进行分类 分公司出 资出人 物流 管理 办公
3、室 1、制定采购 计划 2、负责商 品采购 3、各物流中心 商品调配、仓储 和运输资源的合 理规划 调配 调配 按销售和进货 进行核算 待时机成熟时，集团公司进行业务流程管理(BPR)重组 ： 分公司配 送中心1 分公司配 送中心2 分公司配 送中心3 合 并 进行 成立 对各分公司 和物流中心 进行内部往 来结算，各 分公司只是 一个销售部 门和管理部 门，也分别 进行核算。 云南白药采取了渐进式的变革步骤，首 先由分公司成立物流管理办公室，然后集团 公司进行了业务流程和管理重组，将各个物 流中心合并成了一个大型的物流中心，达到 了集团物流统一管理的规划目标。 物流规划二 、 建立高效、快速
4、的连锁配送物流管理体系 建 立 快速物流 响应系统 通过准确、高效的清货、 配货、运输体系 降低成本、优化库存 结构、减少资金占压 的目的 支持 配送中心对所有配送对象的 库存统计，并主动补货，不 需要人工的干预，快捷准确 建立物流快速响应系统，使配送中心对 库存进行统一的管理，由PM系统（企业运作 管理模型）进行提示，按照配货拣货 发货的出库流程，大大缩短了物流时 间，节省了物流成本，提高了物流 的效率。 物流规划三 、 建立高效、科学、快速的仓储、运输 物流管理体系 u假定出库过程为: 允许配货拣货发货。 u配货过程由计算机按先入先出原则自动配位生成 拣货单，加速货物周转。 u拣货指按指令
5、将货物从仓位移到配发区的过程。 u发货指将货品交给客户或运输部门的过程。 u这些出库业务操作，在PM系统中均有明确的操作提 示，通过强大的计算机功能，从而提高了库管人员 的工作效率，并可以有效地降低错发、记录错误的 可能，为提高对客户的服务质量提供保障。 实施效果、 可量化的实施效果 1、云南白药销售收入增加了14%，库存下降15%，降 低了企业的资金占用率； 2、延期交货减少30%，提高了企业在市场竞争中的信 誉度； 3、企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用； 4、生产成本降低10%，有效增加了企业的利润与增强 市场竞争力。 非量化的实施效果 实施效果、 1、加强了企业业 生产产的计计划性
6、 。 通过ERP系统的实施，基本上杜绝了手工 生产计划模式下的生产随意性，而变为制造 中心按集团内部订单安排生产任务单，车间 见任务单进 行生产，使得公司的生产更加贴 近市场的需要； 2、提高了企业业采 购购的针对针对 性，降 低原材料的库库存 。 使用ERP系统物料需求计划来安排采购 部门的采购行为，使得公司的采购严格与生 产物料需求联动，从而有效地降低了原材料 的库存； 非量化的实施效果 实施效果、 3、提供严严格的物 料消耗手段，有 效降低车间车间 的物 料消耗。 通过执行按料率限额领料、每批生产 进行物料日结、严格成本考核等手段，杜绝 了车间超料率领料、内部压料或藏料等行为 ，降低了车间的物料耗用； 4、便于统计统计 公司 销销售业绩业绩 。 通过采用PM，基于计算机强大的计算功 能和信息传递的及时性和准确性，现已做到 单品核算，更精确地计算出单品成本、毛利 等，便于统计公司销售业绩。
