精益生产概论201007.

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1、精 益 生 产 1 课程大纲课程大纲 精益生产概论 认识浪费（Muda） 消除浪费（Muda） 2 第一章第一章 精益生产概论精益生产概论 何谓精益生产方式 精益生产的发展背景 精益生产的逻辑 精益生产追求的目标 制造业是“服务业” 精益生产实施过程全貌 精益生产案例 3 何谓精益生产方式何谓精益生产方式 Lean Production 精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车 制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高 质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发 了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者 赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生 了长远影

2、响。 4 何谓精益生产方式何谓精益生产方式 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产 、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化 。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工 作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品 适量 适时 5 精益生产精益生产的的发展背景发展背景 生产方式的演化 1900年代以前：手工生产 1910标准零件、大量生产、销售标准化产品 1914 亨利福特发明大量生产式的装配?生产导向 19201979年代：大量生产(Ford) 丰田汽车的大野耐一(Taichi Ohn

3、o)已有“及时”的 生产概念（超级市场的启示） 1970年代：精益生产(Toyota) 为丰田度过能源危机 6 概概 述述 生产能力低客户要求低需求品种少、量大 批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确 以前以前 生产能力提升供大于求客户要求提升 即时化的生产模式 追求反应快、周期短 现在现在 需求品种多、量小、更新快 一个流生产方式与精益生产模式 7 精益生产方式是顺应时代及 市场的要求，作为一种在“多品种 、小批量”混合生产条件下高品 质、低成本地进行生产的方式，在 实践中被创造出来。 8 精益生产之精益生产之 “ “ 心心 ” ” 、 “ “ 技技 ” ” 、 “ “ 体体 ” ” ：

4、转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践 9 精益生产系统的逻辑精益生产系统的逻辑 使用最少原物料、在制品及完成品库存 ，以得到高产量的整合活动 不生产不需要的东西 高质量、坚强的供货商关系 稳定、可预测的最终产品需求 Pull 10 精益生产方式的目标精益生产方式的目标 精益生产方式的两个基本目标： 不断取消那些不增加产品价值的工作， 即“排除浪费，降低成本”； 能快速应对市场的需求。 11 精益生产追求的目标精益生产追求的目标 7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 12 7个“零”目标 零目标目的现 状思考原则与方法 零 切换 浪费 多品种 对应 切换

5、时间长， 切换后不稳定 经济批量 物流方式JIT 生产计划标准化 作业管理 标准化作业 零 库存 发现 真正 问题 大量库存造成成 本高、周转困难 ，且看不到真正 的问题在哪里 探求必要库存的原因 库存规模的合理使用 均衡化生产 设备流水化 零 浪费 降低 成本 “地下工厂”浪费 严重，似乎无法 发现、无法消除 整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题 流程路线图 精益生产追求的目标精益生产追求的目标 13 7个“零”目标 零目标目的现 状思考原则与方法 零 不良 质量 保证 低级错误频发， 不良率高， 批量事故多发， 忙于“救火” 三不主义 零缺陷运动 工作质量 全员质量改善活动 自主研究活动 质

6、量改善工具运用 零 故障 生产 效率 故障频繁发生， 加班加点与待工待料一 样多 效率管理 TPM全面设备维护 故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护 零 停滞 缩短 交货期 交货期长、延迟交货多 顾客投诉多， 加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化 生产布局改善 设备小型化、专用化 精益生产追求的目标精益生产追求的目标 14 7个“零”目标 零目标目的现 状思考原则与方法 零 事故 安全 保证 忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多 安全第一 5S活动 危险预知训练 定期巡查 安全教育活动 安全改善活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的 人员、一半的生产场地、

7、一半的投资、一半的生产周期 、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量 更高、品种更多的产品。 精益生产追求的目标精益生产追求的目标 15 制造业是制造业是 “ “ 服务业服务业 ” ” 项 目生产企业主导消费者主导 P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好， 品种也重要 Q（质量）防止投诉不良不可避免 抽检为中心 高质量构建不产生不良 的体系，全检或 零缺陷免检 C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水 ”，消除浪费 D（交货期 ） 月单位交货每月集中出货快速交货JIT S（安全）生产优先先保证出货， 安全嘛 安全第一 符合标准 安全第一无工伤 符合技术法规 F（柔

8、性）以产定销只有这个能力 快速应变随时满足 16 精益生产过程精益生产过程 Just In Time 适品 适量 适时 自主管理活动 流线化 生产 安定化 生产 平稳化 生产 适时化 生产 17 精益生产实施案例精益生产实施案例 案例 自动 设备 检测 插件1 插件2 插件3焊接 组装1 组装2包装 1臂间距极少数自动设备2H工位轮换 （多技能） 多数手工作业 面向生产线 自主质量改进 中间在库0，一位停整线停 松下电器大坂收音机工厂组装线 自动插件 18 素养 整理整顿清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 案例案例-生产现场管理生产现场管理 19 QC小组活动 针对主要的质量问题，由10名左

9、右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营 Quality Control Cycle 案例案例-质量管理质量管理 20 组装线员工技能评价表 备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通 多技能员工 姓 名插件1插件2插件3自动 插件 焊接组装1组装2检测包装 张惠妹 徐小凤 金 庸 韦小宝 F4 拉 登 萨达姆 吕不韦 案

10、例案例-员工技能员工技能 21 第二章第二章 认识浪费（认识浪费（MudaMuda） 不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费 22 全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费 什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。 23 工厂中常见的工厂中常见的 8 8 大浪费大浪费 M U D A NO 制造现场的 浪费 说明管理部门的浪费 1不良的浪费 制造不良的浪费，之 后还有进行检测的浪 费 低可靠性带来的各 种事中、事后的浪 费 2加工的浪费 与产品价值核心的功 能不相关的加工与作 业

11、都是浪费 作业浪费 3动作的浪费 步行、放置、大幅度 的动作 动作的浪费 4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费 24 工厂中常见的工厂中常见的 8 8 大浪费大浪费 M U D A NO 制造现场的 浪费 说明管理部门的浪费 5库存的浪费 成品、中间品、原材 料的库存浪费 超前储备的浪费带 来大量的管理浪费 6 制造过多的 浪费 在不必要的时候制造 不必要的产品 超前预计市场的结 果 7等待的浪费 人、机械、部件在不 必要时发生的各种等 待 等待的浪费 8管理的浪费 管理本身成为一种专 职的工作发生的浪费 事后管理的浪费 25 我们的工厂存在哪些浪费我们的工厂存在哪些浪费 请列出： 1、

12、2、 3、 4、 5、 6、 26 第三章第三章 消除浪费消除浪费 消除浪费 消除浪费的七个方法 27 消除浪费消除浪费 Fujio Cho 丰田副社长对浪费的定义： 超过生产所需的基本设备、材料、零件及人 工的任何东西。 七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、 动作、制造不合格品 这种哲学观“没有超量生产，也没有安全 存量” 28 排除浪费的基本手段排除浪费的基本手段 基本手段基本目标最终目标 适时适量生产 降低成本 能快速应对 市场的需求 利润最大 化 建立柔性生产机制 保证品质 模块化设计与并行设 计法 29 专业工厂的网络 群组技术 源头的品质 及时生产 稳定的生

13、产负荷 广告牌生产管制系统 最小的生产设定时间 消除浪费的七个手法：消除浪费的七个手法： 30 专业工厂的网络专业工厂的网络 建立小型的专业工厂 301000人 不是大型的垂直整合生产设施 大型作业和官僚体系很难管理 31 群组技术群组技术 将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一 种浪费，参看图表10.2 消除不同作业间的搬运及等候时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工 32 图表图表 10.2 10.2 群组技术生产单元群组技术生产单元 33 源头的品质源头的品质 第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员，对自

14、己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解 决 34 及时生产及时生产 有需求时，生产所需对象且不超额生产 典型应用在重复性制造 及时生产的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生产量的十分之一 供货商一天送货数次 效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现 JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题 35 均衡生产负荷均衡生产负荷 平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动 最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大 消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率 固定 藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产 品组合来反应需求的

15、变动，如图表10.5(丰田混合形式生产 循环） 周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源?仅生产 每天所需的数量 JIT努力达成依据排程、成本和数量生产 36 广告牌系统广告牌系统 使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片 广告牌拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6 员工依排程生产但执行时根据广告牌 37 其它形式的广告牌 物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减） 地上或桌上划上置物方块 彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应 厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件 广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制 造厂与外部供货商之间 广告牌系统广告牌系统 38 最小的生产设定时间最小的生产设定时间 小批量为常态 机器设定必须能迅速完成 才能达成混线生产 为缩减设定时间，设定分为 内部设定作业：必须在机器停止运转时执行 外部设定作业：可在机器运转下执行 39 如何消除以上列出的浪费？如何消除以上列出的浪费？ 对策： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 40