项目管理知识体系浅析精要

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1、项目管理知识体系浅析 提纲 项目管理的误区 项目和项目管理 项目管理过程 项目干系人管理 项目范围管理 项目时间管理 项目风险管理 误区：三边行动 边计划 边实施 边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的 情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯 皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的 目标相去甚远。 坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！ 不行啊，情况变化，我们的 项目进度恐怕也要变动了！ 下一步该怎么干? 还没想好，先做 了到时候再说 吧。 误区：六拍运动 第一拍：拍脑袋 经常有些领导在有了做 一个项目的想法后，不 是组织相关人员严格论 证是否可

2、行，而是自己 觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有的 赚啊，赶紧上！ 拍脑袋作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔 误区：六拍运动 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了 鼓舞士气，调动项目组 成员的积极性，大多会 采取一些激励手段，例 如拍肩膀。 错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！ 好好干，我相信你们 ！ 误区：六拍运动 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组 成员为了让领导放心， 也会有所表示拍胸 脯，而且往往还会说出 一句话： 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！ 没问题，包在我身上 ！ 误区：六拍运动 第四

3、拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领 导忽然发现项目进展情况 与自己的预期相去甚远， 于是大发雷霆，爆发了“ 四拍运动”拍桌子。 训斥项目组成员 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。 如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。 BOSS：“你们这段时间 都在搞什么？这么长时 间了，项目才刚刚进展 到这里，还有这么多问 题！再给你们多长时间 ，搞不定就扣绩效，再 搞不定就走人” 项目组成员：“！ ￥” 误区：六拍运动 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往 会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不 干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有 热情，消极怠工，这种人

4、留在项目组中对项目毫 无益处，反而会打击努力工作者的积极性。 “当初不论证清楚，现 在项目做不下去了，就 知道训我？我还不干了 呢！走人！” 误区：六拍运动 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必 然令所有人大失所望。 这个时候，从决策层到 项目经理再到项目组成 员，大家都痛心不已， 却又无可奈何。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的， 最可怕的就是拍完了却不汲取教训，在以后的项目中依然延 续“六拍运动” “唉，早知如 此，当初就应 该， ， ，” 反思 无论是在工作中还是 在日常生活中，我们 都经常会遇到“三边 行动”和“六拍运动 ”的场景。 为什么这样的情形会 经常发生呢？我们应

5、 当从中汲取什么教训 呢？ PMI: Project Management Institute 美国项目管理协会 SMART原则： S:Specific(明确性) M:Measurable(可衡量) A:Attainable(可达成性) R:Relevant(相关性) T:Time-bound(时限性) PDCA: Plan Do Check Action 持续改进 预防胜于检查 质量问题85%管理层负责 SWOT模型 S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁 项目与项目管理 项目是为了创 造独特的产 品、服务或成 果而进行的临 时性工作 项目的定义 项目 临时性 渐近明细 独特性 项目与运营

6、项目 临时性、独特性 团队性的、临时的组织 环境相对开放和不确定 为企业带来提升价值 运营 持续性、重复性 分部门成体系的组织 环境相对封闭和确定 为企业带来价值 共性 1、由人来实施 2、受制于有限的资源 3、需要规划、执行和监控 4、为了实现组织的目标或战略计划 项目管理的定义 知识技能工具技术 应用于项目活动 以满足项目的要求（需求） 管理一个项目通常的步骤 1 识别需求 2 处理干系人需要、关注和期望 建立、开展积极有效的合作性沟通 为满足需求和创建可交付成果而管理干系 人 3 平衡相互竞争的项目制约因素 项目6大制约因素 范 围 时 间 成 本 质 量 资 源 风 险 项目管理过程

7、项目管理过程组 启 动 规 划 执 行 监 控 收 尾 启动阶段 启动过程组 规划过程组 执行过程组 控制过程组 资 源 投 入 水 平 收尾阶段 收尾过程组 五大过程组-鱼群模型 PDCA&五大过程组 PDCA五大过程组 规划 执行 监控 启动&收尾 Plan Do Check &Action 项目管理10大知识领域 项目框架 范围 时间 成本 质量 资源落地 干系人 人力资源 采购 沟通 风险管理 整合管理 项目干系人管理 项目干系人 个人、群体或组织 能影响项目 被项目影响 （包括自认 为被影响） 冲突来源于 不同期望 项目干系人管理过程 识别干系人（启动） 规划干系人管理（规划） 管理

8、干系人参与（执行） 控制干系人参与（监控） 识别干系人/干系人登记册 基 本 信 息 姓名、联系方 式、在项目中的 角色等 评 估 信 息 主要需求、 期望、对项 目的潜在影 响 分 类 内部/外部、 支持/中立/反对 识别干系人/干系人分析 权力 利益 权力 影响 凸显 模型 影响 作用 项目结果项目结果项目结果项目结果 关注程度关注程度关注程度关注程度 主动参与主动参与主动参与主动参与 项目程度项目程度项目程度项目程度 改变项目改变项目改变项目改变项目 计划或执计划或执计划或执计划或执 行的能力行的能力行的能力行的能力 施加自己施加自己施加自己施加自己 意愿的意愿的意愿的意愿的 能力能力能

9、力能力 低 利 益 高 低 权 力 高 监督 令其满意 权力/利益方格 随时告知 重点管理 规划干系人管理 规划干系人管理 制定合适管理策略，有效调动干系人参与整个项目 生命周期 干系人管理计划 为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略 干系人参与评估矩阵 比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度， 通过沟通消除差距（C D） 沟通管理计划 WhyWhen WhoHow 效果效率 沟通模型 发 送 者 接 收 者 传递信息 反馈信息 编码 解码 编码 解码 告知收悉 媒介 噪声 项目范围管理 范围管理过程 控制范围（监控） 确认范围（监控） 创建WBS（规划） 定义范围（规划） 收集需求（规

10、划） 规划范围管理（规划） 收集需求已量化且记录 需求 业务 需求 干系人 需求 解决方 案需求 过度 需求 项目 需求 需求跟踪矩阵 编号 关联编号 （WBS） WBS需求描述 优先级 是否关 键需求 需求变 更标识 需求分析解决方案 需求 状态 提出人提出时间 解决责任人 解决时间验证人验证时间 特殊说明 收集需求工具 头脑 风暴 思维 导图 访谈&观察 引导式研讨 会 定义范围 范围 说明 书 产品 范围 描述 验收 标准 可交 付成 果 项目 除外 责任 制约 因素 假设 条件 创建WBS的作用 如无法编出WBS, 一般不能开始计划工作，决不能开始实施 便于 估算 和任 务分 配 实时

11、 的计 划和 情况 追踪 方便 干系 人沟 通 考核 项目 完成 情况 依据 帮助 建设 项目 团队 为项 目管 理提 供框 架 将项 目分 解为 已知 任务 WBS分解主要规则 规则 可交付 成果为 导向要素之 间相互 独立 包含所 有项目 工作 子要素 等于目 要素 100%原 则 独一无 二的账 户编码 有利于 指定责 任人 46层 外包可 作为工 作包 WBS实例 1.某标准宣贯 1.1学员 1.1.1武汉市 1.1.2地市州 1.2教师 1.3资料 1.3.1 记事本、笔、资料袋 1.3.2 标准单行本 1.3.3 印刷版讲义 1.4场地 1.5食宿 1.6财务 项目时间管理 时间管

12、理过程 控制进度（监控） 制定进度计划（规划） 估算活动持续时间（规划） 估算活动资源（规划） 排列活动顺序（规划） 定义活动（规划） 规划进度管理（规划） 定义活动 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算的基础 排列活动顺序 定义工作质检的逻辑顺序，在既定制约因素下获得最高效 率 估算活动资源 明确完成所需资源种类、数量和特征，以便做出更准确的 成本和持续时间估算 活动持续时间 确定完成每个活动所花费的时间量 项目进度计划 作用说明 项目进度 网络图 详细的 供团队使用的 逻辑关系 节点法（AON,纯逻辑图无时间刻度） 逻辑横道图（含时间刻度和逻辑） 时标逻辑图（含时间刻度、持续时间和逻

13、辑 ） 横道图常向管理层汇报 追踪概括性活动进度 无逻辑关系 标注计划与完成日期 可追踪活动进度 里程碑图可向管理层汇报 项目内外部关键接口 无逻辑关系 本身没有工期 标注计划或完成日期 进度压缩 赶工快速跟进 消除帕金森 进度压缩“五不” 不缩减范围的前提下，缩短工期 不加分析而硬性要求压缩到百分之几 不能简单地要求人员加班工作 不能降低质量标准换取压缩 不要立即跑去告诉客户或管理层 项目风险管理 风险管理过程 监控风险（监控） 规划风险应对（规划） 实施定量风险分析（规划） 实施定性风险分析（规划） 识别风险（规划） 规划风险（规划） 风险四要素 原因 事件 概率 影响 风险管理计划 人

14、环 法 墨菲定律 风险登记册 项目风险管理表 一、项项目基本情况 项项目名称 项目编号 制作人 审核人 项项目经经理 制作日期 二、项项目风险风险 管理 风险发风险发 生概率的判断准则则 高风险风险 ：60%发发生风险风险 的可能性 中风险风险 ：30-60%发发生风险风险 的可能性 低风险风险 ：30%发发生风险风险 的可能性 序号风险 描述 发生概率影响程度 风险 等 级 风险 响 应计 划 责任人 开放/ 关闭闭 风险分析 定性分析 主观分析和评价 风险优先排序 风险的紧急程度 哪些需要定量分析 定量分析 客观分析和评价 潜在重大影响的风 险 具体哪些风险最严 重 项目成功概率多高 确定必要性和有效 性 风险应对策略 风险应对策略 消极风险 规避 减轻 转移 接受 积极风险 开拓 分享 提高 接受 PMI理念 积极主 动 信任合 作 双赢思 维 满足需 求 不要镀 金 裁判&运 动员 熟悉的 人做熟 悉的事 谢谢！