公司部门主管工作要领

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1、公司部门主管工作要领 （一） 纳瑞森商学院 2012年5月 DateDate 1 1 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 课程简介 部门主管，有的公司称为经理，或是部长或主 任。从级别上来说，部门主管属于公司的中层干部 ；从权限上来说，部门主管从管二三人到几十人不 等。部门主管虽然权力不大，职位一般，手下也就 那么几个人，却是对上负责对下发挥带动作用的关 键岗位。 部门主管既是管理者，又是被管理者，这使他 一方面要受总经理的领导，当好参谋，做总经理决 策的执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本 部门的运作和日常管理。同时，部门经理每天都要 面对上司与下属，上通下达。做得好与不好，除了 业务水平之外，在

2、管理艺术与人际关系上，也是大 有学问的。 DateDate 2 2 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工 作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺 的情况下，也要创造条件，力争把事情做到 最好。 二是要做部门的先行官。做先行官并不是事必 躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属 的积极性、主动性，把自己手下的人带好。 部门主管部门主管 ： DateDate 3 3 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 从今天开始,给大家介绍的是有关部门主管进行日 常管理的工作内容。 这些部门经理管理理念，如管理者的五大心 智模式、角色定位、学会逐级授权、部门经理 责任制、幽默管理、人性化管理以及

3、时间管理 等话题，是多年以来比较新颖的。希望能为紧 张繁忙的各位经理开启心智，有所启发,，各章 之间有一定内在的连贯性，所以希望大家能够 与自己的工作联系,理出自己的工作思路. DateDate 4 4 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 课程主要内容 u 如何正确认识部门主管角色 u 部门主管必备的个人素质 u 制定部门工作计划 u 部门工作分配 u 部门人员招聘与配置 u 部门员工培训 u 部门绩效考核 u 如何将沟通进行到底 u 怎样建立高效率的团队 u 如何减缓部门压力 DateDate 5 5 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 由于这是一个管理思维的体系，所以 希望大家能一步步地深入，结合自已的工 作

4、，看那些方面做得是比较好的，比较规 范，那些方面是可以改善的，加以改进。 n要求： 1. 对自己负责，不欺骗自己 2. 边看边写出自己的改进方法 3. 把有所启发的运用到工作中 DateDate 6 6 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 随着公司业务发展和规模的扩大，对于直接负责公司经营活动的部门经理来说，肩上 的担子也越来越重，所承受的压力也越来越大，对部门经理自身的要求也就越来越高。 那么，如何才能顺利实现从普通员工到部门经理的过渡呢? 第一章 部门经理的角色定位 1. 主管是人才而非人手 2. 部门主管不是主管 3. 经理是既管又理的人 4. 是负责部门业绩的人 5. 是综合各方面关系的人 Da

5、teDate 7 7 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 引 言 部门经理直接负责公司经营 活动，所承受的压力越来越大， 对自身的要求也越来越高。 角色定位，就是明确其授权 、沟通、控制、激励等各项职能 。 DateDate 8 8 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 1.1 部门经理的角色定位 1 经理是人才而非人手 企业的强弱要看其各类有特长的”人才”是否 众多而且齐全，而不只求“人手”多。 2 部门经理不是主管 经理不是主管人，而是引导部下把事情做好 的人。经理不必事必躬亲，要有真才实学，必须 名副其实。 3 经理是既管又理的人 经理的角色不是凭其权威，颐指气使，管教 、谩骂部下，而是要讲理，用注重理性的言

6、传身 教的方式来管理员工。要追求管理得“合理、合 情、合法” DateDate 9 9 纳瑞森商学院纳瑞森商学院 4 是负责部门业绩的人 部门业绩的90%来自员工，经理的真 正贡献率只有10%,反之，如果部门业绩出 现问题，经理应负90%的责任。也就是说， 在一个部门中，有过则将过由上往下记，有 功则将功从下往上记。 5 是综合各方面关系的人 企业的经理是两面人，扮演着承上启 下的角色。他在部属面前的言行，有如上司 一般，要人人敬畏，但在上司面前，他又成 了企业的“伙计”。 DateDate1010纳瑞森商学院纳瑞森商学院 经理角色表描 述主要活动 人 头面人物 象征性领袖，为了法律等社会因素

7、 而必须从事一些例行工作 庆典、身份要求，接受别人宴请 及宴请别人 领导者 负责激励并使部下完成工作，负 责监督、训练等相关工作 几乎所有与部下有关的相关的管理活动 联系者 维持一个自身发展的与外界进行住 处交流的网络 信件往来，其他与外界的沟通交流活动 信 息 侦测者 寻找和接受广泛的有用信息，以得 了 解组织及面对的环境，成 为企业的神经中枢 处理一切信件和相关的接触事宜，主要 为了获取信息 传播者 将由外界或其他部门得到的信息告 知部下，有些是现成的，有些 必须分析管理 为了达到传达住处的目的而将信息传给 组织内部的人们，并与部属保持联 系 发言者 将组织的计划，政策、行动成果 等让外界

8、知晓 把信息传给外界人士 决 策 创新者 为组织寻 找机会并创造、带动变 革，监督计划的设计 设计策略及变革，创新改革计划 解决纠纷者 当组织面临重大的意想不到的困 难时，负责协调统 率行动 拟定与执行应付纷扰及危机的策略和行 动 资源分配者 负责将组织的所有资源做最适当 的分配，以利于重要决策的执 行 安排日程，运用职权，从事涉及预算及 有关工作的规划活动 谈判者有重要谈判时，代表组织与外界谈判 DateDate1111纳瑞森商学院纳瑞森商学院 总 结: 经理既要尽力而为,领导部属 完成上级交给的任务，又要恪守“ 伙计”的本分，设法争取上司的支 持与信任，才能顺利完成任务。 DateDate

9、1212纳瑞森商学院纳瑞森商学院 1.2部门经理的五大职能 1. 部门内部控制 检查工作是否按计划，标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时 纠正，以确保组织目标的实现。在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继 续下去，再进一步收集活动的相关数据，如果绩效时发现偏差，就要诊断问题 、分析偏差产生的原因并予以纠正，让更正后的活动继续进行，然后再收集下 面活动的相关数据。如此往复，直到需要重新限定控制的范围为止。 2.部门激励管理 最基本的依据是马斯洛的需求理论。 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需 要 任何人对各个需求层次都无法得到全部的满足，其中部分满足之后，就 会转向更高层次的需求

10、。因此，如果要激励某人，就必须先行了解此人目前 所处的需求层次，然后在基本满足这一层次需求的时候提供更高层次需求的 激励方式。 DateDate1313纳瑞森商学院纳瑞森商学院 3 部门授权管理 最易出现的问题： 职权不清、权责不明 （如组长等） 造成的结果是：管理人员遇到问题不敢做主，在发展方向面前唯唯诺 诺。 （物资调配时请示站点经理，问问经理再说等等） 合理授权的基础：合理划分内部工作岗位，给每个工作岗位上的人员 相应的权力、明确岗位职责。 （在现代组织下无法做到万事亲自自理，必须将权力下放到更低一层） 最普遍的问题： 1. 一些艰难的工作要求管理者具有相当程度的自信和对下属的充分信 任

11、。但事实上，部门经理通常是将工作下放给经验相对较少的人去做。 老是对下级不放心，怕出错 2. 另一方面的问题是积习难改，在原有的组织柜架改变后，各岗位上 的人员不能改变观念，还按照原先的方式方法处理问题。 有意识无意识地按传统方法做事情 DateDate1414纳瑞森商学院纳瑞森商学院 部门经理的具体工作任务 1 达成目标的工作 如每年的回款和租金 管理重点：分析在什么样的条件或状况下才能 够达成目标。 好的目标必须具有可行性和挑战性。 达成目标型的工作,通常没有明确的问题需要解 决,它的重点在于对现状的充分了解，找出达成目 标应具备的条件进行的方法。 DateDate1515纳瑞森商学院纳瑞

12、森商学院 部门经理的具体工作任务 2 解决问题的工作 此类工作重点是：寻找产生问题的真正原因。不停地问为什么？为什么？ 为什么？ （1）发生型问题： 现状与标准：架管上下差20公分，出现21公分。 只要有明确的标准，很容易。 （2）谋求改善型问题 扣件抽检错误率由3下降到1%，碗扣制作速度提高2% 检验标准，工作程序，材料规格等下功夫。 （3）潜在型的问题 靠洞察力（经验）预测示来。如材料紧张，用工紧张，某些专业类人才不足 等。 尽管问题类型有许多，需要提醒的是： A 要找出问题的真正原因是什么 B 引发问题的原因和问题表现的现象是不同的。如两个业务员业绩不好，一 个可能是技巧上的问题，一个可

13、能是未尽力工作。 记住：在任何时候，环境是永远变化的，没有一成不变不出现问题。 DateDate1616纳瑞森商学院纳瑞森商学院 3.例行性工作 日常工作项目中：检验查看现场收发料质量、 工作纪律、出勤统计、公文报告、考核等。 有效处理的方法： 1）制定一些妥善的规章制度，如考勤请假制度 、收发料标准，让其他人有章可循。 2）设定妥善的工作基准，规程，如各类物资的 码放标准，客户接待流程。 部门经理的具体工作任务 DateDate1717纳瑞森商学院纳瑞森商学院 4.两项特殊任务 职称、独立的办公室等外部标志是不够的，必须有高 度的能力和成就。 1）创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体

14、，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项 资源转化为各项资源的总和更多的东西。 角色：既是作曲家又是乐队指挥。 途径：充分利用各种资源，特别是人力资源，只有 取长补短者是创造一个真正的整体惟一途径。 要求：平衡和协调公司的各项职能。公司本身、员 工和工作、 公司与外部社会。 注意点：一项决定或行动满足其中一项而削弱了另一 项，那就削弱了整个公司。 部门经理的具体工作任务 DateDate1818纳瑞森商学院纳瑞森商学院 2） 在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要 求。 所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本 的长期目标和原则。 至少必须做当前与长远取得平衡。 必须同时提出两个相互

15、连带的问题第一个问题是，公司哪一方面的绩 效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，公司的各项活动 能有些什么改进，而这些活动又能使公司的绩效有些什么提高。 DateDate1919纳瑞森商学院纳瑞森商学院 1.4部门经理可用的六种资源 人力 时间 空间 资金 设备 资讯 l设法将部属的长处发挥到极致，而将其弱点尽量 消化于无形。 l妥善运用时间资源 l用心治理有限的空间资源，提升工作环境品质 l看些专业书籍，学些财务知识 l 应该确保同仁在工作上有足够的设备，而对于缺 乏经济效应且很少使用的设备则予以淘汰。 DateDate2020纳瑞森商学院纳瑞森商学院 特殊的资源：人 人是特殊

16、的预源，要求使用它的人（部 门经理）有特殊的品质。 对人进行工作始终意味着培养他。 是否按正确的方向来培养其下属，是否 帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人 ，将直接决定着他本人是否得到发展，是 成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是 进步还是退步。 DateDate2121纳瑞森商学院纳瑞森商学院 技巧性如开车等，升迁、报酬等都可以说或 者做，但部门经理有一种基本的品质，是不能依 靠传授或强调这项任务的重要性就能创造出来的 经理人正直的品格 仅仅能帮助人，能爱护人，能与人处好关系是 不够的，对自己和下级都要求高质量地进行工作 ，判断是非时对事不对人，在评价别人时从不将 才华置于品格之上。 DateDate2222纳瑞森商学院纳瑞森商学院 给自己打打分！ 你能得多少分？ DateDate2323纳瑞森商学院纳瑞森商学院 总结： 部门经理 一 要完成目标 二 要不断解决出现的问题 三 要坚持不懈地做好每天的例行工作。 很简单很不容易 DateDate2424纳瑞森商学院纳瑞森商学院