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1、上海文化产业发展案例分析为深入贯彻落实党的十六大和十六届三中全会精神，积极推动上海文化产业的发展，根据全国第一次文化产业工作会议精神，上海市文化广播影视管理局 对全市各个文化企事业单位进行了广泛深入的考察。在多方位和多角度比较筛选的基础上，认真遴选了以上海大剧院、上海新天地文化景区、张江创意产业基地、上海盛大网络发展有限公司,作为本市文化产业示范基地候选单位向国家文化部推荐。最近，文化部己在全国文化产业工作会议上将以上四个单位正式命名为国家级文化产业示范基地并挂牌。 这四家单位在服务产品、经营模式、产业规模等方面各具特色，在上海市文化产业中均居于各自行业的龙头地位，具有显著的社会与经济效益；从
2、经营管理的团队建设到内部管理制度的创新与实施，均保持显著的行业特点和自身鲜活的生命力。同时，这四家单位对上海市区域经济的发展均起到了显著推动作用，并有力地促进了上海作为国际文化交流中心城市的形象建设和推广宣传。 以下就四个单位的基本情况、产业特征、主要业绩、社会效益等一系列相关问题作具体的说明、分析。 一、上海大剧院：高雅艺术的一流演出中心 上海大剧院建设始于1993年，1994年9月24日开工打桩，1998年8月27日建成开幕，总投资为12.5亿人民币。总建筑面积 6.3万平方米，内设大中小三个剧院，观众席分别为1800座、750座、300座。上海大剧院的建成，不仅使上海告别了没有歌剧院的历
3、史，而且改变了上 海城市剧院的结构，提升了上海剧院设施的规格，开创了上海演出市场的新局面，营造出了一个高雅艺术的演出中心。 自从开幕运营以来，大剧院始终以其高标准的设施、高品位的节目、高水准的服务吸引着来自海内外的观众，日益成为上海展示对外文化形象的重要窗口。每年大剧院要上演230-250场节目，节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主，演出主体以国外、国内、本市各占1/3。截至目前，大剧院演出已 达2000场，用于文化发展的积余达1亿元人民币。在经营管理中闯出了独有的发展之路，为全国的演艺产业的市场化运作的完善，实现艺术发展与文化市场的双 赢树立了典范。 剧院经营建立了良性的商业运作模式。上海大剧
4、院从开业之初，就坚持不拿政府一分钱财政补贴，实现了完全意义上的自收自支，自负盈亏的市 场运作模式，在每月基本经费支出300余万元的情况下，能保证每年2000万的赢余，这在整个中国文化演出产业内部都是一种开拓性的创举。 大剧院遵照上海市委、市政府的要求，在运营之初制定了20字经营方针：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础，在运营中严格遵照既定的经营方针，将节目、市场、经营、管理四个要素有机地结合起来。 （一）节目是龙头。在这一方针指导下，一贯坚持引进“名家、名曲、名剧”的演出基础在于组织市场，大剧院已经能够成熟运作每一个项目， 积累了丰富与宝贵的市场运作经验。从演出组织接待到市场销售开
5、发，宣传策划运作的全过程，都进行程式化和市场化的操作，坚持做到每年平均演出250场，实 现市场效益和社会效益的双赢。 （二）市场是导向。坚决保证回收票款，向市场要效益，严格按制度操作，对票务销售，票务处置做到公开透明，售票全部采用电脑联网。实现票款及时回收，资金迅速回笼。 大剧院实行总经理负责制，在总经理下设三个中心：艺术中心，管理中心，经营中心。剧院正副总经理各兼任一个中心的总经理，其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，该中心是1996年11月注册的企业法人单位，以文化企业主体的身份自主经营，照章纳税。 （三）经营是核心。开阔经营演出思路，除了常规运作方式之外，采用与北京、广州、香港及亚洲一
6、些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家 的作法，分担演出团体的巨额演出费和国际旅行运费开支，经过多个项目的合作，逐步开发形成亚洲巡演网络，成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。充分开发 利用资源，在确保演出项目的组织、实施、市场策划、销售这一核心工作外，注重对剧院有形、无形资产的经营和开发，利用剧院品牌组织旅游参观，六年中接待中 外游客100万人次，收入达2000万元；对中小剧场进行场次租赁、创办观光餐厅，开展艺术普及培训等，实现对产业资源的集成式开发与利用，达到经济效益 的最大化。 （四）管理是基础。2000年上半年，除财务外的全院各部门达到ISO9002国际质量管理体系认证标准，在每项具体
7、活动中体现出“策划-实施-检查-纠正”的工作模式，建立完善的剧场服务管理体系。 上海大剧院打算以“进攻的姿态迎接挑战”，以不断创新的理念经营文化产业，在有机结合以上四要素的基础上，大剧院不断寻求突破与创新， 在固有经营和管理方式进行探索与实践。2003年5月30日成立的上海大剧院总公司，成为上海文化广播影视集团旗下演出领域的龙头单位。以上海大剧院为主 体，集剧场管理、演出经营、舞美设计、展览租赁、艺术培训等各类综合功能为一体，通过2到3年的过渡，对下属剧场进行重新布局和定位，形成个性化剧场寻求 更大程度的演出市场开拓。2004年4月，对大剧院托管的上海广播交响乐团进行重组，更名为“上海爱乐乐团
8、”，实行行政总监，音乐总监负责制，为建成亚洲 一流的交响乐团，成为上海城市文化建设的新品牌而努力运作。 通观世界各国经营高雅艺术的大剧院，多为非赢利性机构，很少有仅靠票房生存的剧院。一般情况下支撑剧院运营经费的有三个来源：财政（或 基金）、票房、赞助、各占1/3；而上海大剧院则真正把节目、演出、作为主业经营，用高水准、高质量的海内外优秀节目吸引观众，争取票房收入的最大化，实 现艺术与市场的双赢，推动了上海剧院产业化的进程。（需要说明的是：大剧院所积累的文化基金，是在没有提取折旧，不需偿还建设工程贷款的基础上实现的。） 上海大剧院的发展一直以来都与上海市政府和上海市文化广播影视管理局两级管理机构
9、给予的政策、经济、乃至舆论宣传上的支持密不可分。在 上海文化广播影视集团的领导及各方面积极配合与支持下，大剧院正向着国际化、精品化、社会化的目标迈进，在日益丰富上海市民的精神文化生活的同时，为成为 国际知名的优秀演艺中心和国际文化交流的窗口而不断努力。 二、天地（瑞安集团所属）：国际化的休闲文化景区 上海新天地是具有国际水平的餐饮、商业、文化、娱乐的休闲文化景区。其显著的产业文化标志是：将独特的上海石库门建筑旧区改造成国际性、文化性的休闲文化区。在保护城市历史文化建筑与现代化建设方面，探索出“艺术生活化，生活艺术化”的可贵模式。 石库门诞生于19世纪中叶，曾经占到上海住宅总面积的60%以上，是
10、具有中西文化合璧特色的民居建筑，也是上海海派建筑文化的经典文化，更是上海历史文化的重要组成部分。 新天地作为一个历史文化建筑改造项目，在20世纪90年代的城市改造和现代化建设中的过程中，遇到了破旧拥挤的石库门建筑如何保护的问 题，也即现代化建设与保护城市历史文化的矛盾。新天地在建设过程中，使用了创新的建筑文化理念，即用现代手法保护历史文化建筑。对百年历史的石库门内部彻 底现代化，实现消费功能的最大拓展；而石库门建筑外表则整旧如旧，保存建筑文化的历史风貌。既适应了21世纪都市人的生活需求，又保留了海派城市文化的标 志性与可识别性。 开发商瑞安集团出资14亿人民币，1999年1月开工，2001年6
11、月建成新天地。新天地的落成，改变石库门原先的居住功能为商业经营 功能，使历史建筑既有观赏价值，又有自我生存和发展的能力。给当地带来了时尚休闲文化生活的同时，也带动一系列文化产品链的繁荣，带动了周边土地价值的提 升。来自十多个国家和地区的餐馆、商店、娱乐业投资经营者带来大量资金和市场，也带来了各国各地区不同的餐饮文化，娱乐文化、休闲文化，使新天地的国际性 与多样性景观得以展现。 作为文化休闲景区，新天地创新的首先是一种新的生活概念：生活艺术化，艺术生活化。这一理念的实施，使新天地的许多餐厅、酒吧、茶座消 费场所，诸多商品甚至生活日用品都含有文化与消费的双重性质。在引领消费时尚的同时，提升了的文化
12、价值；在创造消费的同时，又创造消费文化。 在一系列的理念创新与实践结合的运作中，新天地文化休闲景区带动了一个区域的经济发展，为上海的产业模式发展创造出具有标志性的文化标签，实现了良好的经济效益和社会效益的结合，成为一个尝试通过文化建设带动经济发展的成功案例。 三、上海盛大网络发展有限公司：网络文化的先锋企业 盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，现已发展成为集网络文化产品开发、运营、销售为一体，涉足周边产品的立体化品牌的集团化企业，积极推动了上海文化产业模式的创新和网络文化的发展。2004年5月13日，盛大网络的母公司-SHANDA INTERACTIVE ENTERTAINMENT C
13、O, LTD，以每股11美元的价格在美国纳斯达克成功上市，筹集资金达1.5亿美元，目前集团公司市值超过10亿美元，成为上海首家在美国上市的文化产业企业。 盛大公司连续数年取得了100%的增长，仅2003年的营业收入达到近7亿元人民币。发展自身的同时带动上下游的产业链的繁荣，如电信业、IT设备业、出版业等相关产业获得了几倍乃至与十几倍于自身的经济效益。 自组建以来,盛大网络公司在业绩方面创建了我国网络产业的四个“之最”： 组建了我国最大的网络文化研发团队。通过资本运作手段组建了跨国跨企业的研发体系，覆盖从PC、移动终端到数字电视的多种平台，内容涉及武侠、生活到科幻等多种类型，目前研发人员以达20
14、0余名。 建立了中国最大的网络文化产品运营体系。截止2004年5月底，自主研发和代理运营的产品共达十余款，累计注册用户超过2亿人次，最高同时在线用户人数超过120万人，市场占有率超过50% (2003年IDG数据)。 建立了中国最大的网络文化产品技术保障平台。在我国大陆地区24个省50余个中心城市架设了共800余组游戏服务，总数超过9000台PC Server，服务器所使用的Internet骨干带宽超过17G。 建立了中国最大的网络文化产品销售体系。创建了物流和资金流自动循环交易系统，采用金融级的安全认证体系，保障了经销商和用户的利益，具有近40万家的线上、线下销售终端，遍布全国所有省市。 建
15、立了中国最大网络文化客户服务体系，投资数百万元与NORTEL建立了同业第一个呼叫中心，为用户提供24小时全天候服务；并建立了业内首个直接面向用户的用户接待中心，并将建立全国范围的用户接待服务体系，提供全面的人性化服务，专业客户服务人员近200人。 在网络文化行业成为领军企业的同时，盛大网络公司积极从事公益事业，在获得经济利益的同时不断反馈社会。 盛大网络公司对青少年教育事业异常关注。针对青少年发行限时卡：2002年5月正式推出限时卡政策（即午夜12：00以后，购买限时卡 的用户就无法登陆网络游戏，直至第二天中午12：00），积极向青少年推广这种限时卡，并规定向18岁以下的未成年人只能销售此种限
16、时卡。 投资4000万元建立自己的网络游戏研发中心，开发属于中国人自己的网络游戏，杜绝暴力，色情、和反动的内容，传承中华文明和民族文 化。自主开发的网络游戏产品近10款，已经推向市场的有传奇世界、神迹、英雄年代、梦幻国度，其中传奇世界荣获文化部2003年度最 受欢迎的国产网络游戏第一名，还为共青团上海市委设计了教育类游戏学雷锋，为广大青少年提供了形式活泼的新型教育内容。 该公司具有强烈的社会责任感，发起并参与全国、地方性行业组织的各种公益活动，多次承担国家主管部门对行业的调研项目，并多次捐资文化、教育等社会公益事业。 2002年5月全国网络文明工程组织委员会正式接受该公司为业内首家“网络文明工程绿色联盟”理事单位。 2002年至今，该公司先后在云南、
